SAP bietet als weitere Datenbankalternative ab sofort das eigene Produkt HANA für die Kernanwendungen der Business Suite (früher SAP R/3) an. SAP verspricht den Kunden, Marketinganalysen,
Finanzabschlüsse, Forderungsmanagement und Materialplanung, aber auch
Verbraucher- und Online-Stimmungsanalysen deutlich schneller durchzuführen als mit nicht In-Memory-Datenbanken.
Für Bestandskunden, die auf
SAP HANA migrieren möchten, bietet SAP umfassende Dienstleistungen,
Rapid-Deployment-Solutions sowie ausgebildete Implementierungsberater aus dem
Partner-Ökosystem. Eine spezielle Rapid-Deployment-Solution, die für das erste
Quartal in 2013 geplant ist, soll Kunden helfen, in weniger als sechs Monaten
in den Live-Betrieb zu gehen. Sie soll ein komplettes Paket aus
vorkonfigurierter Software, Implementierungsservices, Inhalten und Trainings zu
einem Festpreis mit definiertem Umfang bieten. Aktuell hat SAP bei 70 Partnern rund 1.000 Mitarbeitende für HANA zertifiziert. Dies ist aktuell sicherlich der grösste Engpassfaktor, um die Unternehmen zu migrieren.
Aus Kundensicht ist die Datenbank-Option HANA insbesondere für Unternehmen interessant, die über einen grossen Datenbestand verfügen, der schnell analysiert werden soll. Neukunden werden sich wahrscheinlich mehrheitlich für HANA als Datenbank entscheiden, da es preislich kaum Unterschiede zu beispielsweise Oracle Datenbanken geben soll. Bestandskunden werden wahrscheinlich schrittweise ihre Datenbanken austauschen, angefangen in Bereichen, die den Mehrwert am ehesten heben können - beispielsweise im Bereich CRM.
Selbst wenn die Projekte durch entsprechende Migrationspfade ausreichend durch SAP unterstützt werden, müssen Unternehmen eingehend prüfen, ob sich eine Umstellung der Datenbank für sie rechnet, welche Risiken damit verbunden sind (Stichwort Mitarbeiterverfügbarkeit) und welche Folgekosten (Hardware, Back-Up, Schulung etc) den erwarteten Effizienzgewinnen gegenüberstehen.
Autor: Frank Naujoks
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Freitag, 11. Januar 2013
Donnerstag, 13. Dezember 2012
Integrierte Systeme statt Chaos
Medienbrüche, manuelle Eingriffe und nicht durchgängige
Anwendungen sind charakteristisch für die Prozesse von Unternehmen aus dem
Dienstleistungssektor und führen zu enormem Zeitverlust. Typische
Herausforderungen der Branche sind zu lange Durchlaufzeiten bei der
Rechnungserstellung, Minimierung des Aufwands bei der Leistungserfassung,
zeitnahe Leistungserfassung, Umsatzverluste durch unterbliebene
Leistungserfassung, Verärgerung der Kunden durch falsche Rechnungsstellung.
„In einer Branche, die neben der menschlichen Arbeitskraft
kaum etwas anderes verkaufen kann, hat IT eine besondere Bedeutung als
Effizienzsteigerungspotential“, legt Eric Scherer, Geschäftsführer des Zürcher
Beratungs- und Analystenhauses «intelligent systems solutions (i2s)» den Finger
in die Wunde der Anwender. „Geschwindigkeit ist hier der Schlüssel zum
Geschäftserfolg, denn Arbeitszeit muss in Geld umgewandelt werden.“
Einen Überblick über Optimierungspotenziale und
Best-Practices können sich Unternehmen am 26. März 2013 auf dem zweiten Service-Forum
2013 im Gottlieb-Duttweiler-Institute in Zürich-Rüschlikon verschaffen. Eine
aktuelle Agenda und die Möglichkeit, sich anzumelden, finden Sie unter www.service-forum.org Aussteller sind unter anderem SAP, Actricity und Vertec als Hauptsponsoren des Anlasses.
Montag, 10. Dezember 2012
CRM Trends 2013
In einem kundenzentrischen Unternehmen sind alle
Geschäftsprozesse auf den Kunden auszurichten. Eine isolierte Betrachtung der
im Front-Office-Bereich angesiedelten Geschäftsprozesse ist nicht möglich.
Erfolgreiches Customer Relationship Management erfordert die Integration von
Front-Office- und Back-Office-Prozessen bzw. –Systemen mit dem Ziel, eine
unternehmensweite virtuelle Information Supply Chain zu etablieren.
·
Von Transaktionen zu echtem Beziehungsmanagement
CRM hat sich in den letzten Jahren zu sehr auf das Management, ein bisschen auf den Kunden und ganz wenig auf die Beziehungen fokussiert. Doch zunehmend wird ein Dialog mit Kunden und Interessenten gesucht und entsprechend müssen unstrukturierte Informationen verarbeitet werden. Immer wichtiger wird es, herauszufinden, welche Gruppen oder Individuen Einfluss auf Kaufentscheidungen haben.
CRM hat sich in den letzten Jahren zu sehr auf das Management, ein bisschen auf den Kunden und ganz wenig auf die Beziehungen fokussiert. Doch zunehmend wird ein Dialog mit Kunden und Interessenten gesucht und entsprechend müssen unstrukturierte Informationen verarbeitet werden. Immer wichtiger wird es, herauszufinden, welche Gruppen oder Individuen Einfluss auf Kaufentscheidungen haben.
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Die Wiederentdeckung des Kundenerlebnisses
Unternehmen sollten sich wieder darauf besinnen, dass jeder Kundenkontaktpunkt einen Eindruck auf das Kundenerlebnis hat, also nicht nur der Verkauf, sondern auch Logistik, Buchhaltung und Service.
Unternehmen sollten sich wieder darauf besinnen, dass jeder Kundenkontaktpunkt einen Eindruck auf das Kundenerlebnis hat, also nicht nur der Verkauf, sondern auch Logistik, Buchhaltung und Service.
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Die Rückkehr der Best-of-Breed-Hölle
Schnelle, unabgestimmte Einführungen von On-Demand-Punktlösungen sorgen für Reibungsverluste und Ineffizienzen im täglichen Geschäft. Hier müssen Firmen ansetzen und für eine technologische Integration und durchgängige Prozesse sorgen.
Schnelle, unabgestimmte Einführungen von On-Demand-Punktlösungen sorgen für Reibungsverluste und Ineffizienzen im täglichen Geschäft. Hier müssen Firmen ansetzen und für eine technologische Integration und durchgängige Prozesse sorgen.
Um den zukünftigen Anforderungen der Kunden gerecht zu
werde, ist eine Engagement-Plattform gefordert, die in der Lage ist, eine
Single Source of Truth zu liefern. Folgende Bereiche sollten Anwender in ihrer
CRM-Strategie berücksichtigen und das System und die Prozesse entsprechend
ausrichten:
- Zuhören und proaktiv agieren
- Interaktionshistorie
- Stammdaten-Management
- Geschäftsprozessmanagement
- Security und Identity Management
·
Integration in die bestehende Systemlandschaft
Die Information und Einbeziehung der Mitarbeiter ist für
Dreiviertel der Befragten der Schlüssel zum Projekterfolg. Ein knappes Drittel
empfiehlt zur Prozessreorganisation externe Hilfe. Über die letzten drei
Jahre als weniger wichtig wird das aktive Einbinden des Top-Managements von den
Befragten eingeschätzt. Deutlich verloren als Erfolgskriterium hat die Idee,
die Einstellung der Mitarbeiter zum Kunden ändern zu wollen. Es bleibt die
Hoffnung, dass sich die Erkenntnis in den Unternehmen durchgesetzt hat, dass
der Kunde am Ende über Wohl und Wehe des Unternehmens entscheidet.
Investitionspläne 2013
Basierend auf unserer CRM-Zufriedenheitsstudie haben wir Investitionsprioritäten der Anwender herausgearbeitet. In allen drei Hauptbranchen rangiert der Bereich Mobile CRM ganz oben.
 |
| CRM Investitionspläne 2013, (c) i2s 2012, www.i2s-consulting.com |
Je kundennäher die Mitarbeiter sind, desto grösser ist die
Wahrscheinlichkeit eines Mobile CRM Einsatzes. Kurzfristige Impulse sind anhand
der Investitionspläne für den Aussendienst, den Kundendienst und die
Unternehmensführung zu erwarten.
Autor: Frank Naujoks
Freitag, 7. Dezember 2012
Ach ja, der Kunde
Kundenbeziehungsmanagement – oder im IT-Sprech Customer Relationship Management (CRM) genannt - hat sich in den letzten Jahren zu sehr auf das Management, ein bisschen auf den Kunden und ganz wenig auf die Beziehungen fokussiert. Doch zunehmend wird ein Dialog mit Kunden und Interessenten gesucht beziehungsweise sogar von den Kunden eingefordert. Entsprechend müssen unstrukturierte Informationen, die mühsam in den sozialen Netzen wie Facebook, Twitter oder in Blogs eingesammelt werden, verarbeitet werden. Denn es wird immer wichtiger, herauszufinden, welche Gruppen oder Individuen Einfluss auf Kaufentscheidungen haben. Sehr zum Verdruss der Marketingabteilung reicht das Schalten von Anzeigen oder Fernsehspots nicht mehr, um Kunden zu gewinnen.
Durch die Vielzahl von neuen Kundenkontaktmöglichkeiten im Social Media Umfeld - Diskussionen in den sozialen Netzwerken, Videos auf YouTube, Fachartikel in Blogs und Wikis - steigen auch die Herausforderungen, ein durchgängiges Markenversprechen und einen stringenten Markenauftritt sicherzustellen. Da Konsumenten anfangen, mit Marken im Social Media Kontext zu interagieren – was ja durchaus gewollt ist – steigen für die Unternehmen die Anforderungen im Bereich der Kommunikation. Im Gegenzug erhalten die Marketingabteilungen durch die direkte Interaktion mit den Kunden ein besseres Verständnis über Wünsche und Beweggründe ihrer Zielgruppe.
Ganz wichtig wäre es, vor der eigenen Haustür zu kehren. Die Unternehmen sollten sich wieder darauf besinnen, dass jeder Kundenkontaktpunkt einen Eindruck auf das sogenannte Kundenerlebnis hat. Also nicht nur der Verkauf, sondern auch Logistik, Buchhaltung und Service spielen eine immer wichtiger werdende Rolle beim Kampf um zufriedene Kunden.
Folglich sollten sich CRM-Projekte über mehrere Fachabteilungen, Partner, Kunden, Lieferanten, Kommunikationskanäle, organisatorische, kulturelle und technologische Entwicklungen erstrecken. Daher ist CRM eigentlich kein IT-Thema, sondern eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Menschen, Prozessen und Technologien. Und die Technologie spielt dabei nicht die wichtigste Rolle.
Nur wenn das Projektteam die volle Management-Unterstützung hat, CRM auch in der Geschäftsführung gelebt wird und nicht nur als Software- Thema angesehen ist und das Team auch die Befugnis hat, verkrustete Strukturen aufzubrechen, sind mehr als die Hälfte des Weges zu einem erfolgreichen CRM-Projekt schon geschafft. Wenn es dann noch Technologie sein soll, dann ist eine Plattform gefordert, die in der Lage ist, eine „Single Source of Truth“ zu liefern. Über folgende Punkte sollten sich Unternehmen vor dem Projektstart ausreichend Gedanken gemacht haben:
CRM-Projekte bestehen zu 80% aus Change Management und nur zu 20% aus Technologie. Es ist wichtig, die Projekte daran auszurichten und den einzelnen Projektumfang klein zu halten. Nur mit schnellen Erfolgen und der Unterstützung des Managements können CRM-Projekte zum Erfolg geführt werden.
Autor: Frank Naujoks
Durch die Vielzahl von neuen Kundenkontaktmöglichkeiten im Social Media Umfeld - Diskussionen in den sozialen Netzwerken, Videos auf YouTube, Fachartikel in Blogs und Wikis - steigen auch die Herausforderungen, ein durchgängiges Markenversprechen und einen stringenten Markenauftritt sicherzustellen. Da Konsumenten anfangen, mit Marken im Social Media Kontext zu interagieren – was ja durchaus gewollt ist – steigen für die Unternehmen die Anforderungen im Bereich der Kommunikation. Im Gegenzug erhalten die Marketingabteilungen durch die direkte Interaktion mit den Kunden ein besseres Verständnis über Wünsche und Beweggründe ihrer Zielgruppe.
Ganz wichtig wäre es, vor der eigenen Haustür zu kehren. Die Unternehmen sollten sich wieder darauf besinnen, dass jeder Kundenkontaktpunkt einen Eindruck auf das sogenannte Kundenerlebnis hat. Also nicht nur der Verkauf, sondern auch Logistik, Buchhaltung und Service spielen eine immer wichtiger werdende Rolle beim Kampf um zufriedene Kunden.
Folglich sollten sich CRM-Projekte über mehrere Fachabteilungen, Partner, Kunden, Lieferanten, Kommunikationskanäle, organisatorische, kulturelle und technologische Entwicklungen erstrecken. Daher ist CRM eigentlich kein IT-Thema, sondern eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Menschen, Prozessen und Technologien. Und die Technologie spielt dabei nicht die wichtigste Rolle.
Nur wenn das Projektteam die volle Management-Unterstützung hat, CRM auch in der Geschäftsführung gelebt wird und nicht nur als Software- Thema angesehen ist und das Team auch die Befugnis hat, verkrustete Strukturen aufzubrechen, sind mehr als die Hälfte des Weges zu einem erfolgreichen CRM-Projekt schon geschafft. Wenn es dann noch Technologie sein soll, dann ist eine Plattform gefordert, die in der Lage ist, eine „Single Source of Truth“ zu liefern. Über folgende Punkte sollten sich Unternehmen vor dem Projektstart ausreichend Gedanken gemacht haben:
- Wie lässt sich zuhören und proaktiv agieren
- Wie sieht die Interaktionshistorie aus
- Wer kümmert sich um das Stammdaten-Management
- Welche Geschäftsprozesse sind betroffen
- Welche Sicherheitsmassnahmen und Regeln im Umgang mit Social Media müssen erstellt werden
- Wie wird die Integration in die vorhandene IT-Landschaft vorgenommen
CRM-Projekte bestehen zu 80% aus Change Management und nur zu 20% aus Technologie. Es ist wichtig, die Projekte daran auszurichten und den einzelnen Projektumfang klein zu halten. Nur mit schnellen Erfolgen und der Unterstützung des Managements können CRM-Projekte zum Erfolg geführt werden.
Autor: Frank Naujoks
Mittwoch, 10. Oktober 2012
CRM-Anwender sind mit ihrer Software zufrieden
CRM-Anwendern geben ihren Systemen im
Schnitt ein „Gut“, so lautet das Ergebnis der CRM-Zufriedenheitsumfrage, die
das Zürcher Analysten- und Beratungshaus intelligent systems solutions (i2s) zusammen
mit der CRM expo Messe durchgeführt hat. 405 Unternehmen aus Deutschland, Österreich
und der Schweiz haben den Fragebogen im August/September ausgefüllt. Für acht
Systeme war die Anzahl an Bewertungen statistisch ausreichend. Die Note Systemzufriedenheit
schwankte zwischen „Gut plus“ für das System update.seven und „Gut minus“ bei
Sage CRM. Über alle bewerteten Systeme, auch die wegen zu geringer statistischer
Basis nicht ausgewiesenen, lag die Note bei „Gut“.
Abbildung 1: CRM Zufriedenheitsportfolio 2012
Zwar geben ein Drittel der Anwender an, während
der Nutzung keinerlei Probleme mit ihrem System zu haben, dennoch läuft nicht
immer alles rund. So geben 29 Prozent an, dass sie die Datenqualität als ein Problem
wahrnehmen, jeder fünfte Befragte bemängelt die Benutzerfreundlichkeit der Software.
Abbildung 2: Hauptprobleme während der Betriebsphase einer CRM-Lösung
Gerade die Bedienerfreundlichkeit eines CRM-Systems spielt bei der Frage nach der
täglichen Nutzung eine grosse Rolle. Hier sind in den letzten Jahren die Ansprüche der Anwender durch Vorbilder wie
Apple aber auch Facebook gestiegen und die Anbieter müssen dem geänderten Nutzerverhalten
Rechnung tragen.
Die gesamte Studie umfasst ca 100 Seiten
und ist ab sofort zum Preis von 1.990 Euro / 2390 CHF netto verfügbar. Eine Zusammenfassung
der Ergebnisse ist unter www.changebox.info
herunterladbar.
Autor: Frank Naujoks
Montag, 5. März 2012
CRM-Markt mit Sättigungstendenzen?
Die gute Nachricht zuerst: 48% der insgesamt 217 Teilnehmer der im Februar 2012 durchgeführten CRM-Umfrage des Zürcher Analysten- und Beratungshauses intelligent systems solutions (i2s) planen ein CRM-Projekt in den nächsten Monaten. Ein Fünftel der Unternehmen hat ein CRM-Projekt durchgeführt und hat keine weiteren Planungen, 16% planen überhaupt kein Projekt.
Insgesamt ergibt sich ein uneinheitliches Bild der Projektpläne. So fiel der Anteil der Unternehmen, die aktuell ein Projekt planen von 20% im Jahr 2010 auf 12% aktuell. Der Anteil der Neukunden, die noch kein CRM-Projekt durchgeführt haben, ist damit deutlich gesunken. Gleichzeitig stieg der Anteil der Anwender, die ihre CRM-Projekte ausweiten beziehungsweise Altlösungen ersetzen von 31% auf 36%. Die Anbieter können in diesem Szenario zwar keine echten Neukunden gewinnen, aber immerhin mehr Lizenzen an bestehende Kunden verkaufen.
Abbildung 1: CRM-Projektstatus 2010-2012
Der Markt scheint nach Jahren des jährlich zweistelligen Wachstums etwas verhaltener zuzulegen. Getragen werden die Investitionen von den Bereichen Mobile CRM, Business Intelligence, Social CRM und Customer Interaction Center.
Eine zusammenfassende Ergebnispräsentation der CRM-Umfrage findet statt auf der CRM-expo@CeBIT Fläche in Halle 6, Stand E02 am Mittwoch, 7. März 2012 um 10:30 Uhr.
Autor: Frank Naujoks, i2s
Dienstag, 15. November 2011
i2s CRM Studie 2011: Anwender investieren zurückhaltender
Gute Nachrichten für CRM-Anbieter: 46% der insgesamt 444 in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragten CRM-Anwender planen in den nächsten 15 Monaten, in CRM-Software zu investieren. Das sind allerdings etwas weniger als die 51% der Befragten, die in der letztjährigen Umfrage ihre Investitionsbereitschaft angekündigt haben, lautet das für CRM-Anbieter dennoch erfreuliche Ergebnis der vom Zürcher Analysten- und Beratungshaus i2s zusammen mit der Messe CRM-Expo durchgeführten Befragung.
Insbesondere die Bereiche Mobile CRM, Business Intelligence und Social CRM stehen bei den Anwendern ganz oben auf der Prioritätenliste. Die Bereiche Kundenpflege und Kundenneugewinnung stehen bei den Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste, das spiegelt sich auch in ihrer Ausgabebereitschaft wider. Entsprechend definieren Unternehmen auch die Ausrichtung ihres CRM-Projektes: Die Ziele sind besser Daten, mehr Umsatz, Erschließung neuer Märkte und neue Kunden. Dabei wird die Software wird über Funktionalität ausgewählt, gefolgt vom Preis und der Akzeptanz in den Abteilungen.
Erfolgsfaktoren
Insgesamt ist die Zufriedenheit der Anwender mit ihrer CRM-Software nur leicht gestiegen: „Gut Minus“ lautet das Ergebnis, einen Sprung nach vorne gab es insbesondere für den Unterpunkt Funktionalität.
Auffällig ist, dass insbesondere der gehobene Mittelstand im Vergleich zur Vorjahreserhebung deutlich unzufriedener mit dem CRM-System ist und dieses eine halbe Note schlechter bewertet.
Abbildung: Empfehlungen für CRM-Projekte
Um ein erfolgreiches Projekt zu realisieren, empfehlen 74% der Befragten die aktive Einbindung des Top-Managements. „Dringend empfohlen wird auch die Einbeziehung aller betroffenen Abteilungen und eine frühzeitige Information der gesamten Mitarbeiter“, fasst Naujoks die Anwenderempfehlungen zusammen. Und die Berater sollten entsprechende Branchenerfahrung mitbringen, sagen 36% (Vorjahr 22%) der Anwender. Anbieter müssen sich spezialisieren, um den Anforderungen der Anwender gerecht werden zu können. Aber die Bereitschaft, sich helfen zu lassen, ist gestiegen. Empfahlen 2010 erst 18% der Anwender, sich externe Hilfe zur Prozessorganisation zu holen, sind es in der aktuellen Umfrage bereits 29%.
Verfügbarkeit der Studie
Die Studie ist für 1.750 Euro netto als kommentiertes Powerpoint-pdf bei der i2s unter naujoks@i2s-consulting.com bestellbar. Insgesamt umfasst die Untersuchung mehr als kommentierte 50 Slides.Freitag, 2. September 2011
CRM - Gedanken zum Markt
Eigentlich klingen die drei Aspekte, mit denen sich Unternehmen rund um CRM beschäftigen (sollten), ziemlich banal und wenig überraschend:
- Gewinnung von Neukunden
- Steigerung der Kundenloyalität
- Kostensenkung in den Bereichen Marketing, Vertrieb und Service.
Nichts Neues, sollte man meinen. Aber die Kunden sind zunehmend verunsichert, wie entsprechende Prozesse auf- und umgesetzt werden können und welche Software sie bei diesen Punkten unterstützen könnte.
Genau in der Technikfokussierung liegt aber zunehmend ein Problem. Durch immer neue Themen wie Social CRM, Mobility etc. (mehr dazu am 5./6. Oktober 2011 auf der CRM expo in Nürnberg) bei bestenfalls gleichbleibenden Budgets auf Anwenderseite, muss eine Priorisierung stattfinden. Und dazu braucht es ein klares Verständnis, welche Themen im Unternehmen angegangen werden müssen. Technik allein schafft keinen Mehrwert, bestenfalls wird der Ist-Zustand elektrisiert. Ohne die Punkte Menschen und Prozesse wird das CRM Projekt unter seinen Möglichkeiten bleiben, wenn nicht sogar scheitern.
Im Oktober wird die i2s CRM Studie veröffentlicht - stay tuned!
Autor: Frank Naujoks
Dienstag, 24. Mai 2011
Adios Marge - Salesforce.com kündigt für FY12 Verlust an
34% Umsatzwachstum im Vergleich zum Vorjahresquartal und 5.400 neue Kunden im ersten Quartal würde bei den meisten Unternehmen für knallende Champagnerkorken sorgen. Doch das Wachstum scheint teuer erkauft zu sein beim On-Demand-Pionier Salesforce.com. Für das gesamte Fiskaljahr rechnet der CRM-Anbieter mit einem GAAP-Verlust von 1 bis 3 Cent pro Aktie. Begründet wird dies mit dem Kauf des Social Media Monitoring Spezialisten Radian6 für 326 Millionen Dollar, der sich aus 276 Millionen Dollar in bar und 50 Millionen Dollar in Aktien zusammensetzt.
Deutlich verschlechtert haben sich auch die Aufwendungen für Marketing und Vertrieb der Software. Musste Salesforce.com in Q1 2010 47% für den Vertrieb aufwenden, stieg diese Kennzahl auf beachtliche 51%. Das führte insgesamt zu einem operativen Verlust von 2,8 Millionen Dollar - im Vorjahr standen noch 33 Millionen Dollar auf der Habenseite.
Für andere Anbieter, die massiv gerade in den Bereich SaaS eindringen, stellt sich die Frage nach den auskömmlichen Margen. SAP hält am Ziel von +30% fest - im SaaS-Segment scheint sich diese Zahl aber nicht realisieren zu lassen. Microsoft sortiert sich noch und lässt erst einmal die Partner die Erfahrungen machen im ERP-Umfeld. Bei CRM läufrt das Wachstum noch in Europa mit mehr als 50% - doch bei Kampfpreisen von 31 Euro pro Nutzer und Monat steht am Ende wohl auch eher ein Minus- als ein Pluszeichen unter der Endabrechnung.
Deutlich verschlechtert haben sich auch die Aufwendungen für Marketing und Vertrieb der Software. Musste Salesforce.com in Q1 2010 47% für den Vertrieb aufwenden, stieg diese Kennzahl auf beachtliche 51%. Das führte insgesamt zu einem operativen Verlust von 2,8 Millionen Dollar - im Vorjahr standen noch 33 Millionen Dollar auf der Habenseite.
Für andere Anbieter, die massiv gerade in den Bereich SaaS eindringen, stellt sich die Frage nach den auskömmlichen Margen. SAP hält am Ziel von +30% fest - im SaaS-Segment scheint sich diese Zahl aber nicht realisieren zu lassen. Microsoft sortiert sich noch und lässt erst einmal die Partner die Erfahrungen machen im ERP-Umfeld. Bei CRM läufrt das Wachstum noch in Europa mit mehr als 50% - doch bei Kampfpreisen von 31 Euro pro Nutzer und Monat steht am Ende wohl auch eher ein Minus- als ein Pluszeichen unter der Endabrechnung.
Freitag, 25. Februar 2011
Lohnt sich SaaS für Anbieter - Salesforce.com als Beispiel
Salesforce.com hat gerade die Zahlen für das vergangene Geschäftsjahr veröffentlicht. Auf den ersten Blick schaut es gut aus: 27% Umsatzwachstum auf 1,66 Milliarden Dollar, 92.300 Kunden bedeuten ein Plus von 19.300 Firmen oder auch 27%.
Schaut man genauer hin, sind die Zahlen nicht mehr ganz so glänzend: Die Aufwendungen für Marketing und Vertrieb sind von 46% auf 48% des Umsatzes gestiegen, im letzten Quartal sogar auf 51%. Im Bereich Professional Services liegen die Kosten konstant über den Einnahmen. Addiert man das gesamte Zahlenwerk kommt ein operatives Ergebnis (Income from operations) von 6% heraus, ein Drittel weniger als im vorherigen Geschäftsjahr. Im letzten Quartal reicht es sogar nur für eine schwarze Null.
Es scheint zunehmend schwerer zu werden, die Kunden zu einer Unterschrift zu bewegen. Durch den grossflächigen Markteintritt von Microsoft mit der Dynamics CRM Online Version wird das Geschäft nicht einfacher. Geht Microsoft doch mit sehr aggressiven Preisen und Wechselprämien für Salesforce.com Kunden in den Markt.
Aber auch für andere Software-Anbieter sind die Zahlen aufschlussreich. Neben SAP mit Business byDesign bieten auch Comarch Semiramis und Nissen & Velten Software-as-a-Service-Lösungen an. Das Geschäftsmodell scheint aber nicht so renditestark zu sein, wie es SAP beispielsweise für den Gesamtkonzern anstrebt. Mit einer operativen Marge von 6% erreicht Salesforce.com bei weiten nicht die Zielvorgaben von 25% oder höher, die SAP für den Gesamtkonzern ausgegeben hat. An mangelnder Grösse kann es nicht liegen, schliesslich hat Salesforce.com fast 100.000 zahlende Kunden. Grössenvorteile scheinen nicht zu greifen, die Kosten für Vertrieb und Marketing sind im letzten Quartal sogar noch gestiegen.
Die Bewegung der Kunden in Richtung Software-as-a-Service scheint einerseits nicht mehr aufzuhalten zu sein. Von daher müssen Anbieter in diesem Segment präsent sein. Doch so einfach scheint der Verkauf doch nicht zu sein - und die Anbieter müssen sich mit geringeren Margen zufrieden geben.
Autor: Frank Naujoks
Schaut man genauer hin, sind die Zahlen nicht mehr ganz so glänzend: Die Aufwendungen für Marketing und Vertrieb sind von 46% auf 48% des Umsatzes gestiegen, im letzten Quartal sogar auf 51%. Im Bereich Professional Services liegen die Kosten konstant über den Einnahmen. Addiert man das gesamte Zahlenwerk kommt ein operatives Ergebnis (Income from operations) von 6% heraus, ein Drittel weniger als im vorherigen Geschäftsjahr. Im letzten Quartal reicht es sogar nur für eine schwarze Null.
Es scheint zunehmend schwerer zu werden, die Kunden zu einer Unterschrift zu bewegen. Durch den grossflächigen Markteintritt von Microsoft mit der Dynamics CRM Online Version wird das Geschäft nicht einfacher. Geht Microsoft doch mit sehr aggressiven Preisen und Wechselprämien für Salesforce.com Kunden in den Markt.
Aber auch für andere Software-Anbieter sind die Zahlen aufschlussreich. Neben SAP mit Business byDesign bieten auch Comarch Semiramis und Nissen & Velten Software-as-a-Service-Lösungen an. Das Geschäftsmodell scheint aber nicht so renditestark zu sein, wie es SAP beispielsweise für den Gesamtkonzern anstrebt. Mit einer operativen Marge von 6% erreicht Salesforce.com bei weiten nicht die Zielvorgaben von 25% oder höher, die SAP für den Gesamtkonzern ausgegeben hat. An mangelnder Grösse kann es nicht liegen, schliesslich hat Salesforce.com fast 100.000 zahlende Kunden. Grössenvorteile scheinen nicht zu greifen, die Kosten für Vertrieb und Marketing sind im letzten Quartal sogar noch gestiegen.
Die Bewegung der Kunden in Richtung Software-as-a-Service scheint einerseits nicht mehr aufzuhalten zu sein. Von daher müssen Anbieter in diesem Segment präsent sein. Doch so einfach scheint der Verkauf doch nicht zu sein - und die Anbieter müssen sich mit geringeren Margen zufrieden geben.
Autor: Frank Naujoks
Dienstag, 7. Dezember 2010
Die neue SAP: 9 Monate unter neuer Führung
Auf dem SAP Influencer Summit hat sich Vorstandschef Jim Hageman Snabe einige interessante Zwischentöne erlaubt. Die neue SAP stelle den Kunden wieder in den Fokus, es werde stärker mit den Kunden zusammen entwickelt und gearbeitet und die Betriebskosten seien durchaus im Fokus.
Daraus kann man folgern, dass sich unter seinem Vorgänger SAP zu sehr von den Kunden entfernt hat und die Entwicklung am Kunden vorbei erfolgt ist. Wenn man sich an die Aufregung und die Vorgehensweise bei der Wartungspreiserhöhung erinnert, eine treffende Diagnose.
Die strategische Ausrichtung steht seit einiger Zeit: On-Demand, Mobility, BI, Netweaver als Technologie-Plattform. Insbesondere der Bereich On-Demand wird nicht nur durch SAP Business byDesign (SAP ByD) forciert, sondern auch durch die On-Demand Ergänzungen für SAP ERP in 2011 ausgebaut. Sicherlich am interessantesten wird Sales on Demand sein. Eigentlich für Ende November avisiert, wird es wohl Februar 2011, bis SAP in diesen Markt einsteigt. Interessant auch hier die Aussage von Jim Hageman Snabe: "Qualität vor Geschwindigkeit, auch bei On-Demand-Produkten".
Dazu passt die Aussage von Vishal Sikka, im Vorstand für die Entwicklung zuständig: "Wir sprechen nur noch über Dinge, die wir auch liefern können." Fast schon eine Revolution, denkt man doch an das weit verbreitende Powerpoint-Engineering, dass sich die Branche durchaus zu eigen macht.
Eine klare Absage an den Kauf von weiteren ERP-Anbietern hat Jim Hageman Snabe auch noch geäussert. "Innovation statt Konsolidierung" laute das Motto der SAP. Dennoch ist davon auszugehen, dass diesem Motto nicht alle in der Industrie folgen werden.
Daraus kann man folgern, dass sich unter seinem Vorgänger SAP zu sehr von den Kunden entfernt hat und die Entwicklung am Kunden vorbei erfolgt ist. Wenn man sich an die Aufregung und die Vorgehensweise bei der Wartungspreiserhöhung erinnert, eine treffende Diagnose.
Die strategische Ausrichtung steht seit einiger Zeit: On-Demand, Mobility, BI, Netweaver als Technologie-Plattform. Insbesondere der Bereich On-Demand wird nicht nur durch SAP Business byDesign (SAP ByD) forciert, sondern auch durch die On-Demand Ergänzungen für SAP ERP in 2011 ausgebaut. Sicherlich am interessantesten wird Sales on Demand sein. Eigentlich für Ende November avisiert, wird es wohl Februar 2011, bis SAP in diesen Markt einsteigt. Interessant auch hier die Aussage von Jim Hageman Snabe: "Qualität vor Geschwindigkeit, auch bei On-Demand-Produkten".
Dazu passt die Aussage von Vishal Sikka, im Vorstand für die Entwicklung zuständig: "Wir sprechen nur noch über Dinge, die wir auch liefern können." Fast schon eine Revolution, denkt man doch an das weit verbreitende Powerpoint-Engineering, dass sich die Branche durchaus zu eigen macht.
Eine klare Absage an den Kauf von weiteren ERP-Anbietern hat Jim Hageman Snabe auch noch geäussert. "Innovation statt Konsolidierung" laute das Motto der SAP. Dennoch ist davon auszugehen, dass diesem Motto nicht alle in der Industrie folgen werden.
Donnerstag, 25. November 2010
Social Media - na und?
Der Hype um den geschäftlichen Nutzen von Social Media scheint noch nicht durchgängig bei den Unternehmen angekommen zu sein: Nur 7 Prozent der von i2s im Rahmen der i2s CRM Studie 2010/11 befragten 245 Unternehmen planen im Jahr 2011 Investitionen im Bereich Social Media. Zum Vergleich: 19% der Befragten wollen im Bereich Order Management investieren. Von 15 möglichen Investitionsbereichen landet Social Media auf dem letzten Rang.
Ein ernüchterndes Ergebnis - steht es doch im Widerspruch zu den Anstrengungen der Anbieter, Social Media im Bereich CRM als "the next big thing" zu positionieren. Die Erfolgsbeispiele wie Dell's Verkaufserfolge werden gebetsmühlenartig wiederholt, um die Notwendigkeit von Social Media und den geschäftlichen Nutzen darzustellen. Aber wahrscheinlich liegt genau hier das Problem: Es sind zu wenige Beispiele und der Nutzen einer Community oder einer Fan-Site ist nicht so leicht zu quantifizieren.
Zweck der Social Media Initiative
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social Media Initiative nur schwer zu messen sein. Geklärt werden muss beispielsweise, welche Arten von Konversationen das Unternehmen anbieten will, was das Ziel von solchen Kundeninteraktionen ist und wie sich die eigenen Ziele mit den Wünschen der Zielgruppe vereinbaren lassen. So können die Zielvorgaben beispielsweise lauten, die Kundendienstkosten zu senken, die Kundenzufriedenheit und die Wiederkaufwahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Diese Ziele verlangen danach, abteilungsübergreifend koordiniert zu werden und sollten entsprechend im Unternehmen verankert sein. Denn die Chance, dass sich Kundenbeziehungen durch Social Media Initiativen ändern, sind hoch.
Vorsicht Fallen
Wichtig für eine funktionierende Social Media Initiative ist eine sauber ausgearbeitete Strategie im Hintergrund, um nicht Fehler im Umgang mit Kunden zu begehen, die sich im Netz extrem schnell verbreiten.
Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen verstehen, wie Social Media funktioniert und welche Rolle und Verantwortung sie dabei haben. Oftmals herrscht gerade auf Geschäftsführungsebene noch Verunsicherung und Angst, dass Mitarbeiter sich in den Kundeninteraktionen falsch verhalten. Als Lösung bietet sich ein abteilungsübergreifender Prozess an, um eine einheitliche Tonalität und Botschaft gegenüber Kunden zu entwickeln.
Die Einführung von Social Media Initiativen sind gleichbedeutend mit Veränderungen im Unternehmen. Ohne Unterstützung werden solche Initiativen kein Erfolg haben, denn das Top-Management muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen zusichern, sondern sich erfahrungsgemäß beispielsweise auch in Online-Konversationen mit Kunden selbst einbringen.
Es ist auch nicht notwendig, mit einem groß angelegten Softwarekauf die Social Media Initiative zu starten. Zuerst bietet es sich an, mal nachzuschauen, was in Blogs, auf Twitter, Amazon und in anderen Social Networks über die eigenen Produkte oder Firmen im Umlauf ist. Darauf aufbauend lässt sich beispielsweise Twitter in das eigene Software-Portfolio integrieren, ohne Lizenzkosten ausgeben zu müssen.
Fazit
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen – ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten wahrscheinlich schon. Durch eine wohlüberlegte Social Media Initiative können Firmen wichtige Impulse für ihre Produktentwicklung erhalten. Und, wie das Beispiel Dell zeigt, neue Varianten kreieren und drastisch Kosten senken.
Mehr Informationen zur i2s CRM-Studie: www.changebox.info
Autor: Frank Naujoks
Ein ernüchterndes Ergebnis - steht es doch im Widerspruch zu den Anstrengungen der Anbieter, Social Media im Bereich CRM als "the next big thing" zu positionieren. Die Erfolgsbeispiele wie Dell's Verkaufserfolge werden gebetsmühlenartig wiederholt, um die Notwendigkeit von Social Media und den geschäftlichen Nutzen darzustellen. Aber wahrscheinlich liegt genau hier das Problem: Es sind zu wenige Beispiele und der Nutzen einer Community oder einer Fan-Site ist nicht so leicht zu quantifizieren.
Zweck der Social Media Initiative
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social Media Initiative nur schwer zu messen sein. Geklärt werden muss beispielsweise, welche Arten von Konversationen das Unternehmen anbieten will, was das Ziel von solchen Kundeninteraktionen ist und wie sich die eigenen Ziele mit den Wünschen der Zielgruppe vereinbaren lassen. So können die Zielvorgaben beispielsweise lauten, die Kundendienstkosten zu senken, die Kundenzufriedenheit und die Wiederkaufwahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Diese Ziele verlangen danach, abteilungsübergreifend koordiniert zu werden und sollten entsprechend im Unternehmen verankert sein. Denn die Chance, dass sich Kundenbeziehungen durch Social Media Initiativen ändern, sind hoch.
Vorsicht Fallen
Wichtig für eine funktionierende Social Media Initiative ist eine sauber ausgearbeitete Strategie im Hintergrund, um nicht Fehler im Umgang mit Kunden zu begehen, die sich im Netz extrem schnell verbreiten.
Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen verstehen, wie Social Media funktioniert und welche Rolle und Verantwortung sie dabei haben. Oftmals herrscht gerade auf Geschäftsführungsebene noch Verunsicherung und Angst, dass Mitarbeiter sich in den Kundeninteraktionen falsch verhalten. Als Lösung bietet sich ein abteilungsübergreifender Prozess an, um eine einheitliche Tonalität und Botschaft gegenüber Kunden zu entwickeln.
Die Einführung von Social Media Initiativen sind gleichbedeutend mit Veränderungen im Unternehmen. Ohne Unterstützung werden solche Initiativen kein Erfolg haben, denn das Top-Management muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen zusichern, sondern sich erfahrungsgemäß beispielsweise auch in Online-Konversationen mit Kunden selbst einbringen.
Es ist auch nicht notwendig, mit einem groß angelegten Softwarekauf die Social Media Initiative zu starten. Zuerst bietet es sich an, mal nachzuschauen, was in Blogs, auf Twitter, Amazon und in anderen Social Networks über die eigenen Produkte oder Firmen im Umlauf ist. Darauf aufbauend lässt sich beispielsweise Twitter in das eigene Software-Portfolio integrieren, ohne Lizenzkosten ausgeben zu müssen.
Fazit
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen – ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten wahrscheinlich schon. Durch eine wohlüberlegte Social Media Initiative können Firmen wichtige Impulse für ihre Produktentwicklung erhalten. Und, wie das Beispiel Dell zeigt, neue Varianten kreieren und drastisch Kosten senken.
Mehr Informationen zur i2s CRM-Studie: www.changebox.info
Autor: Frank Naujoks
Freitag, 15. Oktober 2010
i2s CRM-Studie: Anwender wollen mehr in CRM investieren
Gute Nachrichten für CRM-Anbieter: 51% der insgesamt 245 in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragten CRM-Anwender planen in den nächsten 15 Monaten, in CRM-Software zu investieren. Das sind deutlich mehr als die 39% der Befragten, die in der letztjährigen Umfrage ihre Investitionsbereitschaft angekündigt haben, lautet das für CRM-Anbieter erfreuliche Ergebnis der vom Zürcher Analysten- und Beratungshaus i2s zusammen mit der Messe CRM-Expo durchgeführten Befragung.
Insbesondere die Bereiche Mobile CRM, Order Management und Marketing Automation stehen bei den Anwendern ganz oben auf der Prioritätenliste. Die Bereiche Kundenpflege und Kundenneugewinnung stehen bei den Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste, das spiegelt sich auch in ihrer Ausgabebereitschaft wider. Entsprechend definieren Unternehmen auch die Ausrichtung ihres CRM-Projektes: Die Ziele sind besser Daten, mehr Umsatz, Erschließung neuer Märkte und neue Kunden. Dabei wird die Software wird über Funktionalität ausgewählt, gefolgt vom Preis und der Akzeptanz in den Abteilungen.
Erfolgsfaktoren
Einen Wehrmutstropfen gibt es für die Anbieter. Insgesamt ist die Zufriedenheit der Anwender mit ihrer CRM-Software um eine Drittelnote gesunken: „Gut Minus“ lautet nur noch das Ergebnis.
Um ein erfolgreiches Projekt zu realisieren, empfehlen 72% der Befragten die aktive Einbindung des Top-Managements. Dringend empfohlen wird auch die Einbeziehung aller betroffenen Abteilungen und eine frühzeitige Information der gesamten Mitarbeiter.
Verfügbarkeit der Studie
Die Studie ist ab dem 12. Oktober 2010 für 1.750 Euro netto als kommentiertes Powerpoint-pdf bei der i2s bestellbar. Insgesamt umfasst die Untersuchung 102 Slides. Detaillierte Informationen und das Inhaltsverzeichnis sind unter www.changebox.info abrufbar.
Autor: Frank Naujoks
Insbesondere die Bereiche Mobile CRM, Order Management und Marketing Automation stehen bei den Anwendern ganz oben auf der Prioritätenliste. Die Bereiche Kundenpflege und Kundenneugewinnung stehen bei den Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste, das spiegelt sich auch in ihrer Ausgabebereitschaft wider. Entsprechend definieren Unternehmen auch die Ausrichtung ihres CRM-Projektes: Die Ziele sind besser Daten, mehr Umsatz, Erschließung neuer Märkte und neue Kunden. Dabei wird die Software wird über Funktionalität ausgewählt, gefolgt vom Preis und der Akzeptanz in den Abteilungen.
Erfolgsfaktoren
Einen Wehrmutstropfen gibt es für die Anbieter. Insgesamt ist die Zufriedenheit der Anwender mit ihrer CRM-Software um eine Drittelnote gesunken: „Gut Minus“ lautet nur noch das Ergebnis.
Um ein erfolgreiches Projekt zu realisieren, empfehlen 72% der Befragten die aktive Einbindung des Top-Managements. Dringend empfohlen wird auch die Einbeziehung aller betroffenen Abteilungen und eine frühzeitige Information der gesamten Mitarbeiter.
Verfügbarkeit der Studie
Die Studie ist ab dem 12. Oktober 2010 für 1.750 Euro netto als kommentiertes Powerpoint-pdf bei der i2s bestellbar. Insgesamt umfasst die Untersuchung 102 Slides. Detaillierte Informationen und das Inhaltsverzeichnis sind unter www.changebox.info abrufbar.
Autor: Frank Naujoks
Donnerstag, 14. Oktober 2010
Microsoft CRM-Online ante portas
Mehr als 360 Unternehmen in Deutschland haben sich für die seit September verfügbare Online-Version von Microsoft Dynamics CRM bereits registriert. Das Release 5, dass im November zuerst online in 40 Ländern weltweit verfügbar gemacht werden soll, greift vollständig auf das Datenmodell von Outlook zurück. Zwei Monate später wird die on-Premise-Version folgen.
Dem Erfolg der Online-Version nicht abträglich dürfte auch die Preisgestaltung sein, mit der Microsoft den Launch begleitet. Im ersten Jahr wird der Preis bei 31 Euro pro Nutzer pro Monat liegen und der Partner erhält eine Marge von 40 Prozent.
Microsoft geht sehr aggressiv den CRM-Online-Markt mit der neuen Version.
Insbesondere Anbieter wie Salesforce.com werden den Preisdruck zu spüren bekommen. Aber auch Oracle Siebel Installationen, insbesondere im Bereich Call Center, werden von Microsoft ins Visier genommen, um die Kunden zum Umstieg auf die Lösung der Redmonder zu bewegen. Die Partner werden den Weg in die CRM-Cloud wohl unterstützen, denn der durchschnittliche Verlust an Service-Tagen dürfte bei nur 5 Prozent liegen gegenüber einem Lizenzverkauf. Microsoft schätzt, dass der Online-Anteil bei 50 Prozent liegen wird.
Kunden, die einen Volumenlizenzvertrag haben, profitieren von der Berücksichtigung der Online-CRM-Anwender und können problemlos von der Online-Version auf die On-premise-Version wechseln. Technologisch sind beide Versionen identisch und nutzen das Outlook-Datenmodell, so dass auch für die Online-Version ein Offline-Betrieb möglich ist. Microsoft garantiert eine Verfügbarkeit von 99,9% und betreibt die Lösung für Europa im eigenen Datacenter in Dublin.
Autor: Frank Naujoks
Dem Erfolg der Online-Version nicht abträglich dürfte auch die Preisgestaltung sein, mit der Microsoft den Launch begleitet. Im ersten Jahr wird der Preis bei 31 Euro pro Nutzer pro Monat liegen und der Partner erhält eine Marge von 40 Prozent.
Microsoft geht sehr aggressiv den CRM-Online-Markt mit der neuen Version.
Insbesondere Anbieter wie Salesforce.com werden den Preisdruck zu spüren bekommen. Aber auch Oracle Siebel Installationen, insbesondere im Bereich Call Center, werden von Microsoft ins Visier genommen, um die Kunden zum Umstieg auf die Lösung der Redmonder zu bewegen. Die Partner werden den Weg in die CRM-Cloud wohl unterstützen, denn der durchschnittliche Verlust an Service-Tagen dürfte bei nur 5 Prozent liegen gegenüber einem Lizenzverkauf. Microsoft schätzt, dass der Online-Anteil bei 50 Prozent liegen wird.
Kunden, die einen Volumenlizenzvertrag haben, profitieren von der Berücksichtigung der Online-CRM-Anwender und können problemlos von der Online-Version auf die On-premise-Version wechseln. Technologisch sind beide Versionen identisch und nutzen das Outlook-Datenmodell, so dass auch für die Online-Version ein Offline-Betrieb möglich ist. Microsoft garantiert eine Verfügbarkeit von 99,9% und betreibt die Lösung für Europa im eigenen Datacenter in Dublin.
Autor: Frank Naujoks
Donnerstag, 2. September 2010
Social Media und CRM: Hype oder Hilfe?
Die Integration von Daten aus sozialen Netzen in CRM-Applikationen ist hilfreich, wenn dem Vorhaben eine durchdachte Initiative zugrunde liegt.
Blogs, Twitter, Facebook, Foursquare - kaum ein Thema beschäftigt Marketing-Abteilungen mehr als Social Media. Auch die Anbieter von Applikationen für das Customer Relationship Management (CRM) wie Oracle und Salesforce.com haben sich mit Verve auf das Thema gestürzt. Sie haben ihre Anwendungen um Funktionen erweitert, um die neuen Kommunikations- und Interaktionskanäle zu integrieren.
So können etwa Anwender der Salesforce.com-Suite eigene Communities erstellen, in denen ihre Kunden sich miteinander austauschen und neue Produktideen testen. Die Software beobachtet bei Bedarf Facebook und Twitter. Zudem bietet sie eine Chat-Funktion zu Service-Mitarbeitern. Die darüber geführten Gespräche lassen sich später rekapitulieren, verwalten und auswerten. Auch Branchengrößen wie SAP und Microsoft sowie kleinere Anbieter wie Wice haben ihre Lösungen mittlerweile um entsprechende Schnittstellen ausgebaut.
Die Ziele der Unternehmen dürften klar sein: Sie streben einen umfassenden Einblick in die Wünsche und Verhaltensweisen Ihrer Kunden an. Soziale Netzwerke schaffen Transparenz in den von Anbietern nur schwer zu durchschauenden Online-Diskussionen. Daher kann eine Auswertung der zentralen Social-Media-Plattformen wichtige Anhaltspunkte für das Geschäft liefern.
Dell geht neue Wege
Dell hat beispielsweise mit der Web-Site www.ideastorm.com eine Plattform geschaffen, auf der Neu- und Altkunden Ideen für neue Produkte diskutieren. Mehrere Hundert dieser Vorschläge wurde bis dato schon umgesetzt. Ein viel geäußertes Anliegen war beispielsweise, mobile und stationäre Rechner ab Werk nicht nur mit Windows, sondern auch mit Linux auszustatten. Zudem spart Dell mit Hilfe des Support-Blogs und der Foren eigenen Angaben zufolge insgesamt elf Millionen Dollar pro Jahr. Das Online-Angebot entlastet die eigene Kunden-Hotline, weil sich Anwender gegenseitig helfen.
Die neue Macht der Kunden
Die schnell wachsenden Nutzerzahlen der Social Networks zeigen, dass die Dienste bei Privat- und Geschäftskunden ankommen. Sie nutzen Medien wie Twitter und Facebook unter anderem, um Marken, Produkte und Service öffentlich zu kritisieren oder zu loben. Allerdings haben bislang nur wenige Unternehmen einen Weg gefunden, das Feedback sinnvoll auszuwerten. Insbesondere Unternehmensbereiche für die Produktentwicklung und den Kundendienst sollten die Meinungsbeiträge ernst nehmen, liefern sie doch Hinweise auf Probleme bei Produkten und Dienstleistungen.
Schlecht beraten sind Firmen, offenkundige Produkt- oder Servicemängel zu ignorieren. Unzufriedene Anwender haben das Internet schon mehrfach als Medium genutzt, um gegen Unternehmen vorzugehen. Im Jahr 2008 traf beispielsweise United Airlines der Zorn der Web-Community, als einem kanadischen Musiker die Gitarre beim Transport mit Fluglinie zerbrochen wurde. United Airline weigerte sich, den Schaden zu ersetzen. Daraufhin, verfasste der Sänger kurzerhand ein Lied, in dem er seinem Unmut freien Lauf ließ. Das YouTube-Video wurde anschließend knapp neun Millionen Mal abgerufen und in Blogs diskutiert sowie auf News-Portalen gepostet. United Airlines wurden schnell zum Paradebeispiel für schlechtes Beschwerde-Management im Social Web.
Strategien statt Technik
Das Risiko, seinen Ruf durch schlechten Service zu schädigen, ist deutlich gestiegen. Die Unternehmen müssen sich nicht nur mit dem Kundenerlebnis sondern auch mit der Bedeutung von Social Media für das eigene Image auseinandersetzen. Idealerweise wird diese Aufgabe vom Servicebereich übernommen, lauern in der Kundenbetreuung doch die größten Fallstricke.
Weder das Marketing, das vornehmlich auf neue Leads bedacht ist, noch der Vertrieb sind strukturell darauf ausgelegt, Belange des Kundendienstes angemessen zu bearbeiten. Für diese Abteilungen eine Social-Media-Initiative aufzubauen, würde zwangsläufig in Insellösungen münden. Sammelt hingegen der Kundenservice das Feedback, kann er die Erkenntnisse für Marketing und Vertrieb aufbereiten, so dass auch diese Abteilungen wichtige Hinweise auf Produkte und Dienstleistungen bekommen.
Was eine Social-Media-Initiative leistet
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social-Media-Initiative nur schwer zu messen sein. So sollte etwa frühzeitig definiert werden, wie das Unternehmen mit Kunden kommunizieren möchte und welche Ziele es verfolgt. Das können beispielsweise niedrige Kundendienstkosten, höhere Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Markentreue sein. Solche Vorhaben müssen abteilungsübergreifend koordiniert werden und entsprechend im Unternehmen verankert sein, denn meistens verändern Social-Media-Initiativen die Kundenbeziehung.
Stakeholder beteiligen
Maßnahmen rund um soziale Medien geraten oft ins Stocken, wenn wichtige Mitstreiter aus der Rechts- oder Kommunikationsabteilung nicht von Anfang an ins Boot geholt werden. Abteilungen wie IT, Verkauf, Marketing, Geschäftsführung, Rechtsabteilung und Unternehmenskommunikation sollten zu den Treffen eingeladen und laufend informiert werden. Auf diese Weise wird Social Media von Anfang unternehmensweit verankert. So kann die Rechtsabteilung beispielsweise den Rahmen innerhalb der Community abstecken sowie Benimmregeln und Teilnahmebedingungen für die Community erstellen. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, sollten die Verantwortlichen mit der Unternehmenskommunikation abstimmen, was in den Communities publiziert werden darf.
Langsam starten
Eine gut funktionierende Social-Media-Initiative benötigt eine Strategie. Nur so lassen sich Fehler im Umgang mit Kunden vermeiden, die sich möglicherweise schnell im Netz verbreiten. Jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt muss seine Rolle, Verantwortung sowie die Hintergründe des Vorhabens verstehen. Oftmals befürchten insbesondere Manager auf Geschäftsführungsebene, dass Mitarbeiter sich in der Interaktion mit Kunden falsch verhalten. Hier kann ein abteilungsübergreifender Prozess Abhilfe schaffen, der eine einheitliche Ansprache und Botschaft an die Kunden entwickelt.
Social-Media-Initiativen verändern die Abläufe im Unternehmen. Ohne Unterstützung des Top-Managements bleiben solche Initiativen in der Regel erfolglos. Die Geschäftsleitung muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen bereitstellen, sondern sollte sich idealerweise auch selbst mit Kunden Online austauschen. Um die Initiativen zu starten, sind keine Investitionen in Software und Tools erforderlich. Anfangs reicht es aus, beispielsweise die wichtigsten Blogs und sozialen Netze nach Erfahrungsberichten über eigene Produkte und Services zu durchforsten. Darauf aufbauend lässt sich etwa Twitter in vorhandene Applikationen integrieren. Das geht oft, ohne dass zusätzliche Lizenzkosten anfallen.
Social Media nicht ignorieren
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen - ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten des Webs wahrscheinlich schon. Eine gut durchdachte Social-Media-Initiative kann Firmen wichtige Impulse in der Produktentwicklung geben. Außerdem zeigt das Beispiel Dell, dass die im Web gewonnenen Erkenntnisse nicht nur zu neue Lösungen führen, sondern auch sparen helfen.
Autor: Frank Naujoks
Blogs, Twitter, Facebook, Foursquare - kaum ein Thema beschäftigt Marketing-Abteilungen mehr als Social Media. Auch die Anbieter von Applikationen für das Customer Relationship Management (CRM) wie Oracle und Salesforce.com haben sich mit Verve auf das Thema gestürzt. Sie haben ihre Anwendungen um Funktionen erweitert, um die neuen Kommunikations- und Interaktionskanäle zu integrieren.
So können etwa Anwender der Salesforce.com-Suite eigene Communities erstellen, in denen ihre Kunden sich miteinander austauschen und neue Produktideen testen. Die Software beobachtet bei Bedarf Facebook und Twitter. Zudem bietet sie eine Chat-Funktion zu Service-Mitarbeitern. Die darüber geführten Gespräche lassen sich später rekapitulieren, verwalten und auswerten. Auch Branchengrößen wie SAP und Microsoft sowie kleinere Anbieter wie Wice haben ihre Lösungen mittlerweile um entsprechende Schnittstellen ausgebaut.
Die Ziele der Unternehmen dürften klar sein: Sie streben einen umfassenden Einblick in die Wünsche und Verhaltensweisen Ihrer Kunden an. Soziale Netzwerke schaffen Transparenz in den von Anbietern nur schwer zu durchschauenden Online-Diskussionen. Daher kann eine Auswertung der zentralen Social-Media-Plattformen wichtige Anhaltspunkte für das Geschäft liefern.
Dell geht neue Wege
Dell hat beispielsweise mit der Web-Site www.ideastorm.com eine Plattform geschaffen, auf der Neu- und Altkunden Ideen für neue Produkte diskutieren. Mehrere Hundert dieser Vorschläge wurde bis dato schon umgesetzt. Ein viel geäußertes Anliegen war beispielsweise, mobile und stationäre Rechner ab Werk nicht nur mit Windows, sondern auch mit Linux auszustatten. Zudem spart Dell mit Hilfe des Support-Blogs und der Foren eigenen Angaben zufolge insgesamt elf Millionen Dollar pro Jahr. Das Online-Angebot entlastet die eigene Kunden-Hotline, weil sich Anwender gegenseitig helfen.
Die neue Macht der Kunden
Die schnell wachsenden Nutzerzahlen der Social Networks zeigen, dass die Dienste bei Privat- und Geschäftskunden ankommen. Sie nutzen Medien wie Twitter und Facebook unter anderem, um Marken, Produkte und Service öffentlich zu kritisieren oder zu loben. Allerdings haben bislang nur wenige Unternehmen einen Weg gefunden, das Feedback sinnvoll auszuwerten. Insbesondere Unternehmensbereiche für die Produktentwicklung und den Kundendienst sollten die Meinungsbeiträge ernst nehmen, liefern sie doch Hinweise auf Probleme bei Produkten und Dienstleistungen.
Schlecht beraten sind Firmen, offenkundige Produkt- oder Servicemängel zu ignorieren. Unzufriedene Anwender haben das Internet schon mehrfach als Medium genutzt, um gegen Unternehmen vorzugehen. Im Jahr 2008 traf beispielsweise United Airlines der Zorn der Web-Community, als einem kanadischen Musiker die Gitarre beim Transport mit Fluglinie zerbrochen wurde. United Airline weigerte sich, den Schaden zu ersetzen. Daraufhin, verfasste der Sänger kurzerhand ein Lied, in dem er seinem Unmut freien Lauf ließ. Das YouTube-Video wurde anschließend knapp neun Millionen Mal abgerufen und in Blogs diskutiert sowie auf News-Portalen gepostet. United Airlines wurden schnell zum Paradebeispiel für schlechtes Beschwerde-Management im Social Web.
Strategien statt Technik
Das Risiko, seinen Ruf durch schlechten Service zu schädigen, ist deutlich gestiegen. Die Unternehmen müssen sich nicht nur mit dem Kundenerlebnis sondern auch mit der Bedeutung von Social Media für das eigene Image auseinandersetzen. Idealerweise wird diese Aufgabe vom Servicebereich übernommen, lauern in der Kundenbetreuung doch die größten Fallstricke.
Weder das Marketing, das vornehmlich auf neue Leads bedacht ist, noch der Vertrieb sind strukturell darauf ausgelegt, Belange des Kundendienstes angemessen zu bearbeiten. Für diese Abteilungen eine Social-Media-Initiative aufzubauen, würde zwangsläufig in Insellösungen münden. Sammelt hingegen der Kundenservice das Feedback, kann er die Erkenntnisse für Marketing und Vertrieb aufbereiten, so dass auch diese Abteilungen wichtige Hinweise auf Produkte und Dienstleistungen bekommen.
Was eine Social-Media-Initiative leistet
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social-Media-Initiative nur schwer zu messen sein. So sollte etwa frühzeitig definiert werden, wie das Unternehmen mit Kunden kommunizieren möchte und welche Ziele es verfolgt. Das können beispielsweise niedrige Kundendienstkosten, höhere Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Markentreue sein. Solche Vorhaben müssen abteilungsübergreifend koordiniert werden und entsprechend im Unternehmen verankert sein, denn meistens verändern Social-Media-Initiativen die Kundenbeziehung.
Stakeholder beteiligen
Maßnahmen rund um soziale Medien geraten oft ins Stocken, wenn wichtige Mitstreiter aus der Rechts- oder Kommunikationsabteilung nicht von Anfang an ins Boot geholt werden. Abteilungen wie IT, Verkauf, Marketing, Geschäftsführung, Rechtsabteilung und Unternehmenskommunikation sollten zu den Treffen eingeladen und laufend informiert werden. Auf diese Weise wird Social Media von Anfang unternehmensweit verankert. So kann die Rechtsabteilung beispielsweise den Rahmen innerhalb der Community abstecken sowie Benimmregeln und Teilnahmebedingungen für die Community erstellen. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, sollten die Verantwortlichen mit der Unternehmenskommunikation abstimmen, was in den Communities publiziert werden darf.
Langsam starten
Eine gut funktionierende Social-Media-Initiative benötigt eine Strategie. Nur so lassen sich Fehler im Umgang mit Kunden vermeiden, die sich möglicherweise schnell im Netz verbreiten. Jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt muss seine Rolle, Verantwortung sowie die Hintergründe des Vorhabens verstehen. Oftmals befürchten insbesondere Manager auf Geschäftsführungsebene, dass Mitarbeiter sich in der Interaktion mit Kunden falsch verhalten. Hier kann ein abteilungsübergreifender Prozess Abhilfe schaffen, der eine einheitliche Ansprache und Botschaft an die Kunden entwickelt.
Social-Media-Initiativen verändern die Abläufe im Unternehmen. Ohne Unterstützung des Top-Managements bleiben solche Initiativen in der Regel erfolglos. Die Geschäftsleitung muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen bereitstellen, sondern sollte sich idealerweise auch selbst mit Kunden Online austauschen. Um die Initiativen zu starten, sind keine Investitionen in Software und Tools erforderlich. Anfangs reicht es aus, beispielsweise die wichtigsten Blogs und sozialen Netze nach Erfahrungsberichten über eigene Produkte und Services zu durchforsten. Darauf aufbauend lässt sich etwa Twitter in vorhandene Applikationen integrieren. Das geht oft, ohne dass zusätzliche Lizenzkosten anfallen.
Social Media nicht ignorieren
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen - ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten des Webs wahrscheinlich schon. Eine gut durchdachte Social-Media-Initiative kann Firmen wichtige Impulse in der Produktentwicklung geben. Außerdem zeigt das Beispiel Dell, dass die im Web gewonnenen Erkenntnisse nicht nur zu neue Lösungen führen, sondern auch sparen helfen.
Autor: Frank Naujoks
Dienstag, 31. August 2010
CRM bei Airlines - oder warum Lufthansa Probleme bekommt
Manchmal gibt es extrem positive Überraschungen. Mein Air-berlin-Flug nach Zürich in 6 Tagen wurde um 40 Minuten nach hinten gelegt. Nachricht kam per E-Mail - kein Problem, etwas länger schlafen am Montagmorgen. 10 Stunden später ein Anruf auf dem Handy: Air Berlin teilt mir via Call Center Mitarbeiter mit, dass sich mein Flug verschiebt. Nein, nicht noch mal, sondern die mündliche Wiederholung des Emails. Komisches Gefühl, wenn man sich so umsorgt fühlt - aber ich könnte mich daran gewöhnen.
Im Gegensatz dazu mein Lufthansa-Erlebnis von letzter Woche: Rückflüge gecancelt, weil die Hinflüge nicht angetreten worden sind. OK, mein Fehler, steht in den AGB, die Verbraucherzentrale hat vor dem OLG verloren - trotzdem bleibt ein mehr als fader Beigeschmack über die Geschäftspolitik von Deutschlands grösster Airline.
Auf das freundliche Angebot, jeweils One-Way-Flüge zu buchen, habe ich dann verzichtet und bin Bahn gefahren.
Noch ein LH-Highlight: Von einem innerdeutschen Flug für 205 Euro erhält man 11,70 Euro zurück, wenn man den Flug storniert. Vom Flugpreis selbst, zumindest bei meinem Ticket: 0 Euro. Immerhin Steuern und Gebühren gibt es zurück: 41,70 Euro. Dummerweise verlangt die Lufthansa 30 Euro Bearbeitungsgebühr, so dass am Ende nicht einmal 5 Prozent übrig bleiben. Oder wie die Lufthansa so schön schreibt:
"Ihrer Buchung liegt ein nicht erstattbarer Sondertarif zugrunde. Daher werden lediglich die Steuern, Gebühren und sonstigen Zuschläge erstattet. Eine eventuell berechnete Lufthansa Ticket Service Charge ist nicht erstattbar. Der Treibstoff- und Sicherheitszuschlag sowie eine ggf. angefallene US-Amerikanische Passagiereinrichtungsgebühr werden nicht erstattet."
Da freu ich mich doch schon auf meinen AirBerlin Flug!
Kleiner Nachtrag: In der Business Class nach Zürich sassen 4 Personen - dann muss das Geld ja woanders herkommen.
Autor: Frank Naujoks
Im Gegensatz dazu mein Lufthansa-Erlebnis von letzter Woche: Rückflüge gecancelt, weil die Hinflüge nicht angetreten worden sind. OK, mein Fehler, steht in den AGB, die Verbraucherzentrale hat vor dem OLG verloren - trotzdem bleibt ein mehr als fader Beigeschmack über die Geschäftspolitik von Deutschlands grösster Airline.
Auf das freundliche Angebot, jeweils One-Way-Flüge zu buchen, habe ich dann verzichtet und bin Bahn gefahren.
Noch ein LH-Highlight: Von einem innerdeutschen Flug für 205 Euro erhält man 11,70 Euro zurück, wenn man den Flug storniert. Vom Flugpreis selbst, zumindest bei meinem Ticket: 0 Euro. Immerhin Steuern und Gebühren gibt es zurück: 41,70 Euro. Dummerweise verlangt die Lufthansa 30 Euro Bearbeitungsgebühr, so dass am Ende nicht einmal 5 Prozent übrig bleiben. Oder wie die Lufthansa so schön schreibt:
"Ihrer Buchung liegt ein nicht erstattbarer Sondertarif zugrunde. Daher werden lediglich die Steuern, Gebühren und sonstigen Zuschläge erstattet. Eine eventuell berechnete Lufthansa Ticket Service Charge ist nicht erstattbar. Der Treibstoff- und Sicherheitszuschlag sowie eine ggf. angefallene US-Amerikanische Passagiereinrichtungsgebühr werden nicht erstattet."
Da freu ich mich doch schon auf meinen AirBerlin Flug!
Kleiner Nachtrag: In der Business Class nach Zürich sassen 4 Personen - dann muss das Geld ja woanders herkommen.
Autor: Frank Naujoks
Montag, 9. August 2010
Handelsunternehmen profitieren von IT-Innovationen
IT-Verantwortliche in Handelsunternehmen stehen unter Druck. Der Wettbewerb und das Geschäftsmodell stellen enorme Ansprüche an die Unternehmens-IT: Möglichst exakte Vorhersagen über den Abverkauf, darauf abgestimmte Nachbestellungen um leere Regale zu vermeiden, Optimierung der Logistik sind nur drei Punkte, bei denen die IT über Erfolg oder Misserfolg entscheidend ist. Dabei gilt es auch die Zurückhaltung vieler IT-Entscheider gegenüber Konzepten wie der elektronischen Regalbeschriftung (electronic shelf labeling), Outsourcing oder RFID zu überwinden.
Der erhebliche Wettbewerbsdruck im Handel zwingt die Unternehmen zu Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen. Automatisierung und Prozessoptimierung sind daher wesentliche Aufgaben der IT-Abteilungen. Der Einsatz der IT zur Optimierung von Geschäftsprozessen wird zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Anbieter von IT-Dienstleistungen müssen sicherstellen, über das erforderliche Branchen- und Prozess-Know-how zu verfügen. Insbesondere müssen IT-Anbieter verdeutlichen, wo der betriebswirtschaftliche Mehrwert ihrer Konzepte für das Unternehmen liegt. Dabei gilt es auch die Zurückhaltung vieler Händler gegenüber Konzepten wie dem Outsourcing oder RFID zu überwinden.
RFID optimiert Warenkennzeichnung
10 Jahre hat beispielsweise Gerry Weber sich mit der RFID-Technologie beschäftigt – ab diesem Monat werden RFID-Tags produktweit eingesetzt. Auf dem European Retail Technology Event in Amsterdam gab Christian von Grone, CIO von Gerry Weber, einen Einblick in den langen Weg, den das Textilunternehmen aus Halle in Westfalen gehen musste, bevor RFID in der Fläche ausgerollt werden konnte. „Vor zehn Jahren war die Technologie noch nicht so weit“, bedauert von Grone. „Es sah vielversprechend aus, war aber zu teuer“, lautet sein Fazit.
Self-Checkout senkt Personalkosten
Die elektronische Regalbeschriftung (electronic shelf labeling) ist vor allem für den Lebensmittel- und Textileinzelhandel, Cash & Carry Märkte sowie den Elektrohandel von Bedeutung. Systeme bei denen der Kunde seine Waren selbst erfasst (Self-Scanning) oder gänzlich den Kassiervorgang selbständig abwickelt (Self-Checkout), können vor allem zur Einsparung von Personalkosten beitragen. Die noch vergleichsweise hohen Kosten dieser Systeme scheinen hingegen die mittelständischen Händler vor Investitionen in diese Lösungen abzuschrecken.
Warengruppen-Analsye erfordert BI-System
Gerade im Einzelhandel spielt das Warengruppenmanagement (Category Management) eine zunehmend wichtigere Rolle. Hierbei handelt es sich um die Zuordnung von Waren zu Produktkategorien und die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Warengruppen. Dabei kooperiert der Handel oftmals eng mit den Herstellern. Für das Warengruppenmanagement ist beispielsweise eine Analyse der Warengruppen sowie der Bedürfnisse und Potenziale der Kunden notwendig, was den Einsatz einer ausgefeilten Business-Intelligence-Lösung erforderlich macht.
Die Einführung von elektronischen Displays und Plakaten (Digital Signage-Systeme) zur Vertriebsunterstützung ist eine weitere Möglichkeit, Preisoptimierung zu betreiben. Hierdurch können Kosten für Werbung eingespart werden, da etwa der Plakatwechsel vereinfacht wird. Wichtig aus Effizienzsteigerungsgesichtspunkten ist dabei die Integration der Systeme an das Content Management. Zentral gepflegte Preise erlauben unternehmensweite Kampagnen und vermeiden händische Eingabefehler, die unangenehm oder ungewollt teuer werden können.
Kundenbindung ist notwendig
Hinzu kommen noch die Bereiche Kundenfindung und Kundenbindung. Eine der wichtigsten Herausforderungen der IT im Handel ist die Erhöhung der Kundenbindung. Gerade in Zeiten von kleiner werdenden Budgets spielt Kundentreue eine immense Rolle. Die Anbieter von IT-Lösungen müssen verdeutlichen, welchen Beitrag sie zur besseren Kundenbindung leisten können. Insbesondere die Vereinheitlichung der Datenbanken und die Analyse von Kundendaten sind wichtige Herausforderungen der IT im Handel, bei denen die Anwender Unterstützung von Seiten der Anbieter benötigen. Gerade hier kann die IT aber nur eine unterstützende Rolle spielen. Die Händler müssen sich im Klaren darüber werden, welches Kundenbindungsmittel das richtige für sie ist: Kundenkarte, Social-Media-Initiativen oder herkömmliche Prospektwerbung.
Problem Altsystem
Die Lösungen der IT-Anbieter versprechen zwar Hilfe für Handelsunternehmen, doch nicht immer sind sie auch leicht umzusetzen. Oftmals stammen die bestehenden Anwendungen noch aus der Zeit der Mainframes, die Lagerverwaltung gerade bei großen und entsprechend komplexen Händlern hat durchaus mal zwanzig oder dreißig Jahre auf dem Buckel. Für die Unternehmen ergeben sich daraus eine Menge Probleme: Das Wissen um die Software geht in Rente, dokumentiert ist in der Regel so gut wie nichts – Hilfe nicht in Sicht. Die Suche nach Mitarbeitern, die sich mit den längst überholten Programmiersprachen auskennen, wird zur sprichwörtlichen Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Dennoch müssen rechtliche Anforderungen eingepflegt werden und in irgendeiner Form an die Altsysteme angebaut werden.
Denn der Multi-Channel-Vertrieb wird immer mehr Realität. Was sich im kleinen Einzelhandelsbetrieb noch irgendwie miterledigen lässt – Aktualisierung des Warenbestands im Geschäft und online, Preisanpassungen, Einpflegen entsprechender Produktbeschreibungen, Verpacken und Versenden etc – wird im Filialbetrieb zur logistischen Herausforderung. Der Kunde erwartet durch Vorbilder wie amazon verwöhnt, eine reibungslose Abwicklung auch von Reklamationen, die Einhaltung von Lieferzeiten und verlässliche Angaben über die Verfügbarkeit der Ware. Zusätzlich geraten Händler durch Preisvergleichsmaschinen unter Druck, sich preislich von der Preisempfehlung des Herstellers immer weiter entfernen zu müssen. Der Aufbau einer Marke, die für verlässliche Bestellabwicklung und exzellenten After-Sales-Service steht, kann diesen Druck lindern – erfordert aber Investitionen seitens des Händlers in eine entsprechende Infrastruktur.
IT-Strategie ist erfoderlich
Zusätzlich wächst in den Handelshäusern der Wunsch, Schnittstellen zu vermeiden. Denn die teilweise komplexen Unternehmensstrukturen sowie die zunehmende Vernetzung innerhalb der Unternehmen hat die IT in den letzten Jahren vor genügend Herausforderungen gestellt. Der Wunsch an die IT-Anbieter ist leicht formuliert: Sie müssen ihre Lösungen so aufbauen, dass sie sich leicht in das Gesamtkonzept der Anwender integrieren lassen. Dies setzt allerdings voraus, dass die Anwender über eine entsprechende IT-Strategie verfügen. Es ist auffällig, dass Anwender im Handel stärker spezialisierte Software, Insellösungen oder Eigenentwicklungen nutzen als Firmen aus anderen Branchen.
Hier findet aber ein Umdenken statt: Insbesondere die großen Unternehmen sind bestrebt, ihre IT zu standardisieren und zu konsolidieren. Für Anbieter von standardisierten Softwarelösungen ist der Handel daher besonders interessant, da hier zusätzliche Absatzpotenziale erschlossen werden können. Neben dem Darlegen der Kosteneinsparungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Standardsoftware, sollten Anwender bei der Entscheidung für System und Einführungspartner darauf bestehen, dass IT-Anbieter und Einführungspartner ihre Branchenkompetenz darlegen und gezielt die Bedürfnisse des Handels adressieren. Die zu hebenden Potenziale sind gewaltig, insbesondere weil über Jahre hinweg keine einheitliche IT-Strategie verfolgt worden ist. Doch der Weg dahin ist steinig: Zu gering sind die Margen, als das große Investitionen mal eben bezahlt werden können. Umso grösser ist der Bedarf nach standardisierten Lösungen, die sich kostengünstig einführen und betreiben lassen.
Autor: Frank Naujoks, i2s Zurich
Der erhebliche Wettbewerbsdruck im Handel zwingt die Unternehmen zu Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen. Automatisierung und Prozessoptimierung sind daher wesentliche Aufgaben der IT-Abteilungen. Der Einsatz der IT zur Optimierung von Geschäftsprozessen wird zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Anbieter von IT-Dienstleistungen müssen sicherstellen, über das erforderliche Branchen- und Prozess-Know-how zu verfügen. Insbesondere müssen IT-Anbieter verdeutlichen, wo der betriebswirtschaftliche Mehrwert ihrer Konzepte für das Unternehmen liegt. Dabei gilt es auch die Zurückhaltung vieler Händler gegenüber Konzepten wie dem Outsourcing oder RFID zu überwinden.
RFID optimiert Warenkennzeichnung
10 Jahre hat beispielsweise Gerry Weber sich mit der RFID-Technologie beschäftigt – ab diesem Monat werden RFID-Tags produktweit eingesetzt. Auf dem European Retail Technology Event in Amsterdam gab Christian von Grone, CIO von Gerry Weber, einen Einblick in den langen Weg, den das Textilunternehmen aus Halle in Westfalen gehen musste, bevor RFID in der Fläche ausgerollt werden konnte. „Vor zehn Jahren war die Technologie noch nicht so weit“, bedauert von Grone. „Es sah vielversprechend aus, war aber zu teuer“, lautet sein Fazit.
Self-Checkout senkt Personalkosten
Die elektronische Regalbeschriftung (electronic shelf labeling) ist vor allem für den Lebensmittel- und Textileinzelhandel, Cash & Carry Märkte sowie den Elektrohandel von Bedeutung. Systeme bei denen der Kunde seine Waren selbst erfasst (Self-Scanning) oder gänzlich den Kassiervorgang selbständig abwickelt (Self-Checkout), können vor allem zur Einsparung von Personalkosten beitragen. Die noch vergleichsweise hohen Kosten dieser Systeme scheinen hingegen die mittelständischen Händler vor Investitionen in diese Lösungen abzuschrecken.
Warengruppen-Analsye erfordert BI-System
Gerade im Einzelhandel spielt das Warengruppenmanagement (Category Management) eine zunehmend wichtigere Rolle. Hierbei handelt es sich um die Zuordnung von Waren zu Produktkategorien und die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Warengruppen. Dabei kooperiert der Handel oftmals eng mit den Herstellern. Für das Warengruppenmanagement ist beispielsweise eine Analyse der Warengruppen sowie der Bedürfnisse und Potenziale der Kunden notwendig, was den Einsatz einer ausgefeilten Business-Intelligence-Lösung erforderlich macht.
Die Einführung von elektronischen Displays und Plakaten (Digital Signage-Systeme) zur Vertriebsunterstützung ist eine weitere Möglichkeit, Preisoptimierung zu betreiben. Hierdurch können Kosten für Werbung eingespart werden, da etwa der Plakatwechsel vereinfacht wird. Wichtig aus Effizienzsteigerungsgesichtspunkten ist dabei die Integration der Systeme an das Content Management. Zentral gepflegte Preise erlauben unternehmensweite Kampagnen und vermeiden händische Eingabefehler, die unangenehm oder ungewollt teuer werden können.
Kundenbindung ist notwendig
Hinzu kommen noch die Bereiche Kundenfindung und Kundenbindung. Eine der wichtigsten Herausforderungen der IT im Handel ist die Erhöhung der Kundenbindung. Gerade in Zeiten von kleiner werdenden Budgets spielt Kundentreue eine immense Rolle. Die Anbieter von IT-Lösungen müssen verdeutlichen, welchen Beitrag sie zur besseren Kundenbindung leisten können. Insbesondere die Vereinheitlichung der Datenbanken und die Analyse von Kundendaten sind wichtige Herausforderungen der IT im Handel, bei denen die Anwender Unterstützung von Seiten der Anbieter benötigen. Gerade hier kann die IT aber nur eine unterstützende Rolle spielen. Die Händler müssen sich im Klaren darüber werden, welches Kundenbindungsmittel das richtige für sie ist: Kundenkarte, Social-Media-Initiativen oder herkömmliche Prospektwerbung.
Problem Altsystem
Die Lösungen der IT-Anbieter versprechen zwar Hilfe für Handelsunternehmen, doch nicht immer sind sie auch leicht umzusetzen. Oftmals stammen die bestehenden Anwendungen noch aus der Zeit der Mainframes, die Lagerverwaltung gerade bei großen und entsprechend komplexen Händlern hat durchaus mal zwanzig oder dreißig Jahre auf dem Buckel. Für die Unternehmen ergeben sich daraus eine Menge Probleme: Das Wissen um die Software geht in Rente, dokumentiert ist in der Regel so gut wie nichts – Hilfe nicht in Sicht. Die Suche nach Mitarbeitern, die sich mit den längst überholten Programmiersprachen auskennen, wird zur sprichwörtlichen Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Dennoch müssen rechtliche Anforderungen eingepflegt werden und in irgendeiner Form an die Altsysteme angebaut werden.
Denn der Multi-Channel-Vertrieb wird immer mehr Realität. Was sich im kleinen Einzelhandelsbetrieb noch irgendwie miterledigen lässt – Aktualisierung des Warenbestands im Geschäft und online, Preisanpassungen, Einpflegen entsprechender Produktbeschreibungen, Verpacken und Versenden etc – wird im Filialbetrieb zur logistischen Herausforderung. Der Kunde erwartet durch Vorbilder wie amazon verwöhnt, eine reibungslose Abwicklung auch von Reklamationen, die Einhaltung von Lieferzeiten und verlässliche Angaben über die Verfügbarkeit der Ware. Zusätzlich geraten Händler durch Preisvergleichsmaschinen unter Druck, sich preislich von der Preisempfehlung des Herstellers immer weiter entfernen zu müssen. Der Aufbau einer Marke, die für verlässliche Bestellabwicklung und exzellenten After-Sales-Service steht, kann diesen Druck lindern – erfordert aber Investitionen seitens des Händlers in eine entsprechende Infrastruktur.
IT-Strategie ist erfoderlich
Zusätzlich wächst in den Handelshäusern der Wunsch, Schnittstellen zu vermeiden. Denn die teilweise komplexen Unternehmensstrukturen sowie die zunehmende Vernetzung innerhalb der Unternehmen hat die IT in den letzten Jahren vor genügend Herausforderungen gestellt. Der Wunsch an die IT-Anbieter ist leicht formuliert: Sie müssen ihre Lösungen so aufbauen, dass sie sich leicht in das Gesamtkonzept der Anwender integrieren lassen. Dies setzt allerdings voraus, dass die Anwender über eine entsprechende IT-Strategie verfügen. Es ist auffällig, dass Anwender im Handel stärker spezialisierte Software, Insellösungen oder Eigenentwicklungen nutzen als Firmen aus anderen Branchen.
Hier findet aber ein Umdenken statt: Insbesondere die großen Unternehmen sind bestrebt, ihre IT zu standardisieren und zu konsolidieren. Für Anbieter von standardisierten Softwarelösungen ist der Handel daher besonders interessant, da hier zusätzliche Absatzpotenziale erschlossen werden können. Neben dem Darlegen der Kosteneinsparungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Standardsoftware, sollten Anwender bei der Entscheidung für System und Einführungspartner darauf bestehen, dass IT-Anbieter und Einführungspartner ihre Branchenkompetenz darlegen und gezielt die Bedürfnisse des Handels adressieren. Die zu hebenden Potenziale sind gewaltig, insbesondere weil über Jahre hinweg keine einheitliche IT-Strategie verfolgt worden ist. Doch der Weg dahin ist steinig: Zu gering sind die Margen, als das große Investitionen mal eben bezahlt werden können. Umso grösser ist der Bedarf nach standardisierten Lösungen, die sich kostengünstig einführen und betreiben lassen.
Autor: Frank Naujoks, i2s Zurich
Montag, 2. August 2010
SAP Business byDesign geht in die nächste Runde
Planmässig Ende Juli hat SAP die Version 2.5 ihrer SaaS-Lösung Business byDesign freigeschaltet und Neukunden verfügbar gemacht. Bestandskunden der Lösung müssen sich noch ein wenig gedulden und werden Ende des Jahres auf die Version 2.6 migriert.
Das FP 2.5 für SAP Business ByDesign verspricht neue Funktionalitäten wie Analysen in Echtzeit, Unterstützung von mobilen Endgeräten, ein personalisierbares Rich Client User Interface (UI), und mehr Flexibilität.
Zusätzlich zur Multi-Tenant-Architektur, wurde die Lösung für kunden- und partnerspezifische Erweiterungen entwickelt und liefert somit die Flexibilität, um Benutzeroberflächen, Berichte und Formulare einfach anzupassen. Damit ist SAP in der Lage, ins Volumengeschäft einzusteigen und Partner können ab Version 2.6 mit einem speziellen SDK auch Branchenlösungen anbieten.
SAP bietet vordefinierte Einstiegspakete von SAP Business ByDesign, die den schnellen und kostengünstigen Start von ausgewählten Funktionen ermöglichen. Folgende Einstiegspakete sind für bis zu 20 Anwender erhältlich:
Customer Relationship Management (CRM) – Das CRM-Einstiegspaket bietet Kunden so genannte Best Practices für die Vertriebsautomation (Sales Force Automation, SFA). Mit SFA können Kunden effizient Leads generieren, den gesamten Verkaufsprozess steuern und Neugeschäfte abschließen. Gleichzeitig bildet es die Basis für die Erweiterung zu einem vollständigen Order-to-Cash-Prozess. Das CRM-Einstiegspaket kann in ungefähr drei Wochen zu einem Festpreis von 9.900 Euro für die Implementierung und für einen reduzierten Preis von 79 Euro pro Anwender und Monat eingeführt werden.
Enterprise Resource Planning (ERP) – Das ERP-Einstiegspaket richtet sich an Kunden, denen reine Buchhaltungssysteme nicht mehr ausreichen. Das Paket unterstützt das weitere Unternehmenswachstum mit Funktionen für das Finanzwesen, die Buchhaltung und den Einkauf – Vorteile einer vollständigen ERP-Anwendung im On-Demand-Betriebsmodell. Das ERP-Einstiegspaket kann in ungefähr sechs Wochen zu einem Festpreis von 24.900 Euro für die Implementierung und dem Normalpreis von 133 Euro pro Anwender und Monat eingeführt werden.
Professional Service Provider (PSP) – Das PSP-Einstiegspaket wurde für kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Es bietet Dienstleistern nicht nur günstigen Zugang zu Kernfunktionalitäten, die sie für die durchgängige Unternehmenssteuerung brauchen, sondern bietet auch die Voraussetzungen, mit kapitalstarken Wettbewerbern konkurrieren zu können. Das PSP-Einstiegspaket wurde für eine Einführung in ungefähr acht Wochen konzipiert und ist zu einem Festpreis von 34.900 Euro für die Implementierung und dem Normalpreis von 133 Euro pro Anwender und Monat erhältlich.
Mit diesem durchaus agressiven Preismodellen geht SAP sehr angriffslustig in den Markt und attackiert gleichzeitig auch Wettbewerber wie Salesforce.com, die statt einer kompletten ERP-Suite nur CRM zu nicht geringeren Preisen anbieten. Auch Microsoft's Einstieg Ende des Jahres in den CRM on-Demand Markt wird dadurch nicht einfacher.
Autor. Frank Naujoks, i2s GmbH, Zürich
Das FP 2.5 für SAP Business ByDesign verspricht neue Funktionalitäten wie Analysen in Echtzeit, Unterstützung von mobilen Endgeräten, ein personalisierbares Rich Client User Interface (UI), und mehr Flexibilität.
Zusätzlich zur Multi-Tenant-Architektur, wurde die Lösung für kunden- und partnerspezifische Erweiterungen entwickelt und liefert somit die Flexibilität, um Benutzeroberflächen, Berichte und Formulare einfach anzupassen. Damit ist SAP in der Lage, ins Volumengeschäft einzusteigen und Partner können ab Version 2.6 mit einem speziellen SDK auch Branchenlösungen anbieten.
SAP bietet vordefinierte Einstiegspakete von SAP Business ByDesign, die den schnellen und kostengünstigen Start von ausgewählten Funktionen ermöglichen. Folgende Einstiegspakete sind für bis zu 20 Anwender erhältlich:
Customer Relationship Management (CRM) – Das CRM-Einstiegspaket bietet Kunden so genannte Best Practices für die Vertriebsautomation (Sales Force Automation, SFA). Mit SFA können Kunden effizient Leads generieren, den gesamten Verkaufsprozess steuern und Neugeschäfte abschließen. Gleichzeitig bildet es die Basis für die Erweiterung zu einem vollständigen Order-to-Cash-Prozess. Das CRM-Einstiegspaket kann in ungefähr drei Wochen zu einem Festpreis von 9.900 Euro für die Implementierung und für einen reduzierten Preis von 79 Euro pro Anwender und Monat eingeführt werden.
Enterprise Resource Planning (ERP) – Das ERP-Einstiegspaket richtet sich an Kunden, denen reine Buchhaltungssysteme nicht mehr ausreichen. Das Paket unterstützt das weitere Unternehmenswachstum mit Funktionen für das Finanzwesen, die Buchhaltung und den Einkauf – Vorteile einer vollständigen ERP-Anwendung im On-Demand-Betriebsmodell. Das ERP-Einstiegspaket kann in ungefähr sechs Wochen zu einem Festpreis von 24.900 Euro für die Implementierung und dem Normalpreis von 133 Euro pro Anwender und Monat eingeführt werden.
Professional Service Provider (PSP) – Das PSP-Einstiegspaket wurde für kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Es bietet Dienstleistern nicht nur günstigen Zugang zu Kernfunktionalitäten, die sie für die durchgängige Unternehmenssteuerung brauchen, sondern bietet auch die Voraussetzungen, mit kapitalstarken Wettbewerbern konkurrieren zu können. Das PSP-Einstiegspaket wurde für eine Einführung in ungefähr acht Wochen konzipiert und ist zu einem Festpreis von 34.900 Euro für die Implementierung und dem Normalpreis von 133 Euro pro Anwender und Monat erhältlich.
Mit diesem durchaus agressiven Preismodellen geht SAP sehr angriffslustig in den Markt und attackiert gleichzeitig auch Wettbewerber wie Salesforce.com, die statt einer kompletten ERP-Suite nur CRM zu nicht geringeren Preisen anbieten. Auch Microsoft's Einstieg Ende des Jahres in den CRM on-Demand Markt wird dadurch nicht einfacher.
Autor. Frank Naujoks, i2s GmbH, Zürich
Dienstag, 27. Juli 2010
Microsoft hofft auf Licht am Ende der Cloud
Auf Microsoft's weltweiter Partnerkonferenz WPC, die Mitte Juli in Wahshington über 9.000 Partner aus aller Welt in die amerikanische Hauptstadt zog, war die Cloud das beherrschende Thema.
Neben den Microsoft Angeboten rund um E-Mail, Web-Conferencing und Instant Messaging, die seit einiger Zeit unter dem Namen BPOS angeboten werden, müssen sich auch die Partner aus dem Dynamics-Umfeld langsam mit der Cloud und eventuell dahinter stehenden Geschäftsmodellen vertraut machen.
Microsoft's erster Schritt in die Cloud im Geschäftsanwendungsbereich ist CRM-Online. Seit zwei Jahren ist Microsoft selbst Anbieter von einer On-Demand-Lösung und tritt in direkten Kundenkontakt. Dieses Angebot wird ab September in einer Beta-Version, dann mit der neuen Version CRM 2011, auch für Deutschland und kurze Zeit später in der Schweiz verfügbar sein.
Aus Sicht von Microsoft verlieren die Partner nicht viel Service-Umsatz, wenn die Lösung bei Microsoft betrieben wird. Laut internen Analysen liegt der Aufwand für die Einrichtung des Servers etc bei 2-3 Tagen bei einem weiteren Service-Umfang von rund 45 Tagen für ein Referenzprojekt. Über das Jahr gerechnet gewinnt ein Partner also rund 5% seiner Kapazität für neue Projekte.
Was im fehlt, sind die Margen aus dem Software-Verkauf. Microsoft schliesst in der Regel einjährige Verträge mit den on-Demand-Kunden und für die Vermittlung erhält der Partner im ersten Jahr 18% des Jahresumsatzes, bei Vertragsverlängerungen immer noch 6%. Um den Partnern am Anfang eine Motivation zu geben, erhöht Microsoft die erste Marge auf 40%.
So überzeugend Microsoft's Angebot im CRM-Bereich ist, vergleichbares wird es im ERP-Bereich erst in rund drei bis vier Jahren geben können. Erst dann wird NAV technologisch so weit sein, als multi-tenant-Version betrieben zu werden. Bis dahin bleibt Microsoft nur, auf die Variante "Partner-hosted" zu verweisen.
Die Diskussionen auf der Partnerkonferenz unter den ERP-Partnern wurden auch entsprechend kontrovers geführt. Auf der einen Seite stehen Partner wie SaaS-Plaza, die nahezu die gesamte Dynamics Plattform als Software-as-a-Service-Lösung anbieten und sich völlig der Wolke verschrieben haben. Auf der anderen Seite stehen eher traditionelle Partner, die sich neu erfinden müssen und auf ihr traditionelles Geschäft mit verkauften Lizenzen nicht verzichten wollen und können.
Auch Microsoft schien für die ERP-Partner keine eindeutige Antwort parat zu haben, nur den Hinweis, es sei nicht ratsam, sein Geschäftsmodell allzu radikal zu ändern.
Point-of-View
Zu nebelig ist momentan das Geschäftsmodell im Bereich Dynamics. Wenn Partner als Neueinsteiger in den Bereich CRM gehen, ist das Cloud-Angebot von Microsoft gerade im ersten Jahr sehr attraktiv. Aber insbesondere ERP-Implementierungen sind eine sehr langfristige Beziehung zwischen Kunde, Partner und Anbieter. Über oftmals zehn Jahre werden Systeme angepasst und auf den aktuellen Stand gebracht. Dieser Zweig fällt zukünftig weg - und bis dato hat Microsoft noch kein überzeugendes Angebot bereitet, den Partnern die Angst vor Geschäftsverlust zu nehmen. Anbieter sind in einer verhältnismässig komfortablen Situation, wenn sie wie im Falle Microsoft über eine ausreichend grosse Barreserve verfügen.
Partner stehen vor der Herausforderung, ihre Kräfte vom traditionellen Geschäft der Implementierung zu einer prozessgetriebenen Beratung zu verschieben und gleichzeitig verstärkt Branchenwissen aufzubauen. Denn durch das Branchenwissen haben sie die Chance, sich eine weitere Geldquelle zu erschliessen: Kleine Apps, die über Microsoft's eigenen Marktplatz vertrieben werden, können die Dynamics-Produkte intelligent ergänzen und sorgen für einen weltweit erschliessbaren Umsatz. Apple hat es vorgemacht.
Neben den Microsoft Angeboten rund um E-Mail, Web-Conferencing und Instant Messaging, die seit einiger Zeit unter dem Namen BPOS angeboten werden, müssen sich auch die Partner aus dem Dynamics-Umfeld langsam mit der Cloud und eventuell dahinter stehenden Geschäftsmodellen vertraut machen.
Microsoft's erster Schritt in die Cloud im Geschäftsanwendungsbereich ist CRM-Online. Seit zwei Jahren ist Microsoft selbst Anbieter von einer On-Demand-Lösung und tritt in direkten Kundenkontakt. Dieses Angebot wird ab September in einer Beta-Version, dann mit der neuen Version CRM 2011, auch für Deutschland und kurze Zeit später in der Schweiz verfügbar sein.
Aus Sicht von Microsoft verlieren die Partner nicht viel Service-Umsatz, wenn die Lösung bei Microsoft betrieben wird. Laut internen Analysen liegt der Aufwand für die Einrichtung des Servers etc bei 2-3 Tagen bei einem weiteren Service-Umfang von rund 45 Tagen für ein Referenzprojekt. Über das Jahr gerechnet gewinnt ein Partner also rund 5% seiner Kapazität für neue Projekte.
Was im fehlt, sind die Margen aus dem Software-Verkauf. Microsoft schliesst in der Regel einjährige Verträge mit den on-Demand-Kunden und für die Vermittlung erhält der Partner im ersten Jahr 18% des Jahresumsatzes, bei Vertragsverlängerungen immer noch 6%. Um den Partnern am Anfang eine Motivation zu geben, erhöht Microsoft die erste Marge auf 40%.
So überzeugend Microsoft's Angebot im CRM-Bereich ist, vergleichbares wird es im ERP-Bereich erst in rund drei bis vier Jahren geben können. Erst dann wird NAV technologisch so weit sein, als multi-tenant-Version betrieben zu werden. Bis dahin bleibt Microsoft nur, auf die Variante "Partner-hosted" zu verweisen.
Die Diskussionen auf der Partnerkonferenz unter den ERP-Partnern wurden auch entsprechend kontrovers geführt. Auf der einen Seite stehen Partner wie SaaS-Plaza, die nahezu die gesamte Dynamics Plattform als Software-as-a-Service-Lösung anbieten und sich völlig der Wolke verschrieben haben. Auf der anderen Seite stehen eher traditionelle Partner, die sich neu erfinden müssen und auf ihr traditionelles Geschäft mit verkauften Lizenzen nicht verzichten wollen und können.
Auch Microsoft schien für die ERP-Partner keine eindeutige Antwort parat zu haben, nur den Hinweis, es sei nicht ratsam, sein Geschäftsmodell allzu radikal zu ändern.
Point-of-View
Zu nebelig ist momentan das Geschäftsmodell im Bereich Dynamics. Wenn Partner als Neueinsteiger in den Bereich CRM gehen, ist das Cloud-Angebot von Microsoft gerade im ersten Jahr sehr attraktiv. Aber insbesondere ERP-Implementierungen sind eine sehr langfristige Beziehung zwischen Kunde, Partner und Anbieter. Über oftmals zehn Jahre werden Systeme angepasst und auf den aktuellen Stand gebracht. Dieser Zweig fällt zukünftig weg - und bis dato hat Microsoft noch kein überzeugendes Angebot bereitet, den Partnern die Angst vor Geschäftsverlust zu nehmen. Anbieter sind in einer verhältnismässig komfortablen Situation, wenn sie wie im Falle Microsoft über eine ausreichend grosse Barreserve verfügen.
Partner stehen vor der Herausforderung, ihre Kräfte vom traditionellen Geschäft der Implementierung zu einer prozessgetriebenen Beratung zu verschieben und gleichzeitig verstärkt Branchenwissen aufzubauen. Denn durch das Branchenwissen haben sie die Chance, sich eine weitere Geldquelle zu erschliessen: Kleine Apps, die über Microsoft's eigenen Marktplatz vertrieben werden, können die Dynamics-Produkte intelligent ergänzen und sorgen für einen weltweit erschliessbaren Umsatz. Apple hat es vorgemacht.
Dienstag, 18. Mai 2010
SAP Business byDesign nimmt Fahrt auf
Lange hat es gedauert, bis SAP nach einer langen Anlaufzeit mit Version 2.5 langsam ins Massengeschäft einsteigt. Aktuell sind rund 100 Kunden live, zu Ende Juli ist die neue Version 2.5 in Deutschland, China, Indien, Grossbritannien, USA und Frankreich verfügbar.
Besonders interessant sind die dann angebotenen Einstiegspakete bei Dienstleistungen für 10 bis maximal 20 Anwender in den Bereichen Core ERP, CRM und das Professional Services-Paket. Die Reduzierung der Mindestnutzerzahl auf 10 Anwender wird die Lösung gerade in Kombination mit den aggressiv bepreisten Dienstleistungspaketen für mehr Nutzer attraktiv machen.
Vorstellbar ist beispielsweise auch, den CRM-Bereich separat zu vermarkten. Schon jetzt erhält der Anwender neben einem alltagstauglichen CRM die Vorteile einer integrierten ERP-Suite zu einem Preis, der mit Salesforce.com-Angeboten wettbewerbsfähig ist.
Mit der kommenden Entwicklungsumgebung für Partner werden auch weitere Branchenlösungen zu sehen sein. SAP wird den Partnern dazu eine Cloud-basierte Entwicklungsumgebung auf Basis von Microsoft Visual Studio zur Verfügung stellen, mit der sie an den Erweiterungen arbeiten können. Diese Entwicklungsumgebung wird momentan von ausgewählten Partnern in Deutschland und den USA getestet, Ende des Jahres mit Version 2.6 soll sie allen Partnern zur Verfügung stehen.
Auch der zügige Ausbau der Sprach- und Landesversionen steht bei SAP auf dem Tableau. Beim Aufbau des neuen Partnernetzes konzentriert sich SAP zunächst auf die USA, Deutschland, Frankreich und Großbritannien, später ist eine Ausdehnung auf Indien und China geplant. Aber das in drei Jahren mehr als 40 Länderversionen zu erwarten sind, wie das aktuell bei SAP Business One der Fall ist, ist nicht utopisch.
Aktuell scheint die Abgrenzung in Richtung Business One noch zu stimmen, denn SAP will mit byDesign mehr als die zehn Mindestnutzer erreichen. Unseren Schätzungen nach dürfte die durchschnittliche Installationsgrösse von Business One bei ca 8 Nutzern liegen.
Besonders interessant sind die dann angebotenen Einstiegspakete bei Dienstleistungen für 10 bis maximal 20 Anwender in den Bereichen Core ERP, CRM und das Professional Services-Paket. Die Reduzierung der Mindestnutzerzahl auf 10 Anwender wird die Lösung gerade in Kombination mit den aggressiv bepreisten Dienstleistungspaketen für mehr Nutzer attraktiv machen.
Vorstellbar ist beispielsweise auch, den CRM-Bereich separat zu vermarkten. Schon jetzt erhält der Anwender neben einem alltagstauglichen CRM die Vorteile einer integrierten ERP-Suite zu einem Preis, der mit Salesforce.com-Angeboten wettbewerbsfähig ist.
Mit der kommenden Entwicklungsumgebung für Partner werden auch weitere Branchenlösungen zu sehen sein. SAP wird den Partnern dazu eine Cloud-basierte Entwicklungsumgebung auf Basis von Microsoft Visual Studio zur Verfügung stellen, mit der sie an den Erweiterungen arbeiten können. Diese Entwicklungsumgebung wird momentan von ausgewählten Partnern in Deutschland und den USA getestet, Ende des Jahres mit Version 2.6 soll sie allen Partnern zur Verfügung stehen.
Auch der zügige Ausbau der Sprach- und Landesversionen steht bei SAP auf dem Tableau. Beim Aufbau des neuen Partnernetzes konzentriert sich SAP zunächst auf die USA, Deutschland, Frankreich und Großbritannien, später ist eine Ausdehnung auf Indien und China geplant. Aber das in drei Jahren mehr als 40 Länderversionen zu erwarten sind, wie das aktuell bei SAP Business One der Fall ist, ist nicht utopisch.
Aktuell scheint die Abgrenzung in Richtung Business One noch zu stimmen, denn SAP will mit byDesign mehr als die zehn Mindestnutzer erreichen. Unseren Schätzungen nach dürfte die durchschnittliche Installationsgrösse von Business One bei ca 8 Nutzern liegen.
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