Was das wieder alles kostet?

Alle zehn bis zwölf Jahre machen sich die Unternehmen erfahrungsgemäss ernsthaft Gedanken über ihr ERP-System und gehen in einen Marktvergleich. Tut es das alte noch, wann war das letzte Upgrade, welche Funktionalitäten gibt es, was nutzen wir bereits - und was können die anderen Anbieter, was vielleicht passen würde.

 

Ganz schnell ist man dann bei der Frage: Was kostet eigentlich ein ERP-System? Eine ERP-Investition kostet weit mehr, als die Kosten, die durch den Anbieter in ein Angebot gefasst werden. Die einzelnen Kostenaspekte sind dabei zahlreich und von Projekt zu Projekt durchaus verschieden. Dennoch lässt sich eine Liste der typischen Kostenaspekte zusammenstellen. Bei dem Vergleich verschiedener ERP-Systeme ist es zwingend, die Kosten für all diese Aspekte zu ermitteln und strukturiert zu vergleichen.

 

Meistens zu viele Lizenzen
Dazu müssen auch die internen Kosten – z.B. Personalkosten für das Projektteam – sowie Folgeinvestitionen, etwa für das Aufrüsten der Netzwerkleistung - mit berücksichtigt werden. Dabei kann es durchaus zu Abgrenzungsproblemen kommen: zählt das Aufrüsten der PCs nun zum ERP-Projekt oder ist es eine Investition, die ohnehin notwendig ist?

 

Hier kann eine einfache Regel helfen: wenn eine Investition ohnehin notwendig ist und für alle betrachteten Anbieter gleich ausfällt, kann man diese Kosten ausgrenzen. Problematisch ist in aller Regel jedoch, dass die Angebote verschiedener ERP-Anbieter nur schwer vergleichbar sind. So werden mal die Datenbanklizenzen als Teil der ERP-Lizenzen angeboten, mal die notwendigen Datenbanklizenzen einfach vergessen. Da wird im Workshop ein modernes Reporting-Tool präsentiert, aber nachher im Angebot nicht mehr aufgeführt. An dieser Stelle ein einmaliger Hinweis, wie schon bei den Initialkosten gut gespart werden kann: Ermitteln Sie die Anzahl Ihrer User möglichst genau und unterscheiden Sie die Benutzungsintensität nach den verschiedenen Anwendergruppen. Die Praxis zeigt immer wieder, dass die meisten Firmen viel zu viele Lizenzen beschaffen.

 

Die Kosten im Griff behalten
Wie kann man nun die Kosten für eine ERP-Investition in den Griff bekommen? In der Praxis haben sich mehrere Best Practices als sinnvoll und erfolgsversprechend erwiesen:

• Werden Sie sich über die zu erwartenden Kosten bewusst

Eines der grössten Probleme ist, dass man die zu erwartenden Kosten nicht wirklich kennt. In aller Regel sind die Kostenvorstellungen in vielen Unternehmen zu Beginn eines Projektes eher realitätsfremd, wobei Kosten sowohl unter- wie auch überschätzt werden. Um hier einen realistischen Blick zu bekommen, ist es sinnvoll, schon sehr früh Richtangebote einzufordern und sich bei in Bezug auf User-Anzahl, Komplexität der Funktionen und Branche ähnlichen Unternehmen über deren Kostenerfahrungen zu informieren.

• Schreiben Sie keine Wunschlisten

Bei einer ERP-Auswahl verhalten sich viele wie beim Einkauf mit hungrigem Magen. Vor lauter tollen Auslagen und Angeboten kauft man mehr als man eigentlich essen kann, der Rest verrottet im Kühlschrank und belastet dennoch Ihren Geldbeutel. Die Praxis zeigt, dass nur ein kleiner Teil der Anforderungen – in aller Regel Wunsch- und nicht Muss-Anforderungen – die Kosten erheblich nach oben drücken.

• Verfolgen Sie ein Target-Costing

Entgegen allen Gepflogenheiten ist es sinnvoll, von vornherein ein Target-Costing zu betreiben und den erwarteten Kostenrahmen offen und direkt an die verschiedenen Systemanbieter zu kommunizieren. Dadurch ist es diesen möglich, auf mögliche Kostentreiber hinzuweisen. Dies erlaubt Ihnen dann, die Notwendigkeit einzelner Anforderungen besser abzuwägen.

• Betrachten Sie den Standard als Ziel

Das Angebot an ERP-Systemen ist heute sehr gross. Grundsätzlich gilt das Prinzip "Es hat für nahezu jeden etwas". Ziel eines Auswahlprojektes muss es sein, ein System zu finden, das die individuellen Anforderungen eines Unternehmens weitgehend im Standard erfüllt. Sich dann anschliessend bei der Einführung konsequent am Standard zu orientieren, hilft in jedem Fall Kosten zu sparen. Dies bedeutet jedoch nicht ein krampfhaftes festhalten am Standard.

• Vergessen Sie nicht, dass gerade User kosten

Die Anzahl User ist einer der Hauptkostentreiber für eine ERP-Investition. Es ist daher sinnvoll, sich intensiv mit der zu erwarteten und effektiven Anzahl User auseinanderzusetzen. Zurzeit gehen immer mehr Anbieter dazu über, die Lizenzkosten nicht mehr auf Basis der "Named User", also der benannten, totalen User-Anzahl, zu ermitteln, sondern legen die sogenannten "Concurrent User", also die durchschnittliche Anzahl von Usern, die gleichzeitig auf eine System zugreifen, zu Grunde. Diese Bemessungsgrundlage kann zu erheblichen Einsparungen führen, birgt aber auch die Gefahr von vollkommenen Fehleinschätzungen.

 

Je weiter weg vom Standard des Anbieters sich das auswählende Unternehmen entfernt, umso teurer wird am Ende das ausgewählte System. Das betrifft sowohl die Funktionalitäten als auch die zugrundeliegenden Geschäftsprozesse. Ein weiterer Kostenbegrenzungsfaktor ist die Zahl und Art der Lizenzen. Fast schon absichtlich verwirrend erscheinen einige Preislisten – aber die Mühe lohnt sich, den genauen Bedarf zu ermitteln. Denn schliesslich fallen nicht nur der einmalige Kaufpreis an, sondern in der Regel auch jährliche Wartungsgebühren, die sich nach dem Lizenzwert richten. In den Vergleich sollten auch die Wartungssätze und die damit erworbenen Leistungen einbezogen werden. In manchen Verträgen sind beispielsweise Hotline-Leistungen oder neue Versionen nicht enthalten. (Frank Naujoks)

Ach ja, der Kunde

Kundenbeziehungsmanagement – oder im IT-Sprech Customer Relationship Management (CRM) genannt - hat sich in den letzten Jahren zu sehr auf das Management, ein bisschen auf den Kunden und ganz wenig auf die Beziehungen fokussiert. Doch zunehmend wird ein Dialog mit Kunden und Interessenten gesucht beziehungsweise sogar von den Kunden eingefordert. Entsprechend müssen unstrukturierte Informationen, die mühsam in den sozialen Netzen wie Facebook, Twitter oder in Blogs eingesammelt werden, verarbeitet werden. Denn es wird immer wichtiger, herauszufinden, welche Gruppen oder Individuen Einfluss auf Kaufentscheidungen haben. Sehr zum Verdruss der Marketingabteilung reicht das Schalten von Anzeigen oder Fernsehspots nicht mehr, um Kunden zu gewinnen.

Durch die Vielzahl von neuen Kundenkontaktmöglichkeiten im Social Media Umfeld - Diskussionen in den sozialen Netzwerken, Videos auf YouTube, Fachartikel in Blogs und Wikis - steigen auch die Herausforderungen, ein durchgängiges Markenversprechen und einen stringenten Markenauftritt sicherzustellen. Da Konsumenten anfangen, mit Marken im Social Media Kontext zu interagieren – was ja durchaus gewollt ist – steigen für die Unternehmen die Anforderungen im Bereich der Kommunikation. Im Gegenzug erhalten die Marketingabteilungen durch die direkte Interaktion mit den Kunden ein besseres Verständnis über Wünsche und Beweggründe ihrer Zielgruppe.

Ganz wichtig wäre es, vor der eigenen Haustür zu kehren. Die Unternehmen sollten sich wieder darauf besinnen, dass jeder Kundenkontaktpunkt einen Eindruck auf das sogenannte Kundenerlebnis hat. Also nicht nur der Verkauf, sondern auch Logistik, Buchhaltung und Service spielen eine immer wichtiger werdende Rolle beim Kampf um zufriedene Kunden.

 Folglich sollten sich CRM-Projekte über mehrere Fachabteilungen, Partner, Kunden, Lieferanten, Kommunikationskanäle, organisatorische, kulturelle und technologische Entwicklungen erstrecken. Daher ist CRM eigentlich kein IT-Thema, sondern eine kontinuierliche Weiterentwicklung von Menschen, Prozessen und Technologien. Und die Technologie spielt dabei nicht die wichtigste Rolle.

Nur wenn das Projektteam die volle Management-Unterstützung hat, CRM auch in der Geschäftsführung gelebt wird und nicht nur als Software- Thema angesehen ist und das Team auch die Befugnis hat, verkrustete Strukturen aufzubrechen, sind mehr als die Hälfte des Weges zu einem erfolgreichen CRM-Projekt schon geschafft. Wenn es dann noch Technologie sein soll, dann ist eine Plattform gefordert, die in der Lage ist, eine „Single Source of Truth“ zu liefern. Über folgende Punkte sollten sich Unternehmen vor dem Projektstart ausreichend Gedanken gemacht haben:

• Wie lässt sich zuhören und proaktiv agieren 
• Wie sieht die Interaktionshistorie aus 
• Wer kümmert sich um das Stammdaten-Management 
• Welche Geschäftsprozesse sind betroffen 
• Welche Sicherheitsmassnahmen und Regeln im Umgang mit Social Media müssen erstellt werden 
• Wie wird die Integration in die vorhandene IT-Landschaft vorgenommen 

CRM-Projekte bestehen zu 80% aus Change Management und nur zu 20% aus Technologie. Es ist wichtig, die Projekte daran auszurichten und den einzelnen Projektumfang klein zu halten. Nur mit schnellen Erfolgen und der Unterstützung des Managements können CRM-Projekte zum Erfolg geführt werden.

Autor: Frank Naujoks

IT-Innovationen für den Handel gesucht

Der Handel stellt enorme Ansprüche an die Unternehmens-IT: Möglichst exakte Vorhersagen über den Abverkauf, darauf abgestimmte Nachbestellungen um leere Regale zu vermeiden, Optimierung der Logistik sind nur drei Punkte, bei denen die IT über Erfolg oder Misserfolg entscheidend ist.

Denn der erhebliche Wettbewerbsdruck im Handel zwingt die Unternehmen zu Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen. Automatisierung und Prozessoptimierung sind daher wesentliche Aufgaben der IT-Abteilungen. Der Einsatz der IT zur Optimierung von Geschäftsprozessen wird zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Anbieter von IT-Dienstleistungen müssen sicherstellen, über das erforderliche Branchen- und Prozess-Know-how zu verfügen. Insbesondere müssen IT-Anbieter verdeutlichen, wo der betriebswirtschaftliche Mehrwert ihrer Konzepte für das Unternehmen liegt. Dabei gilt es auch die Zurückhaltung vieler Händler gegenüber Konzepten wie dem Outsourcing oder RFID zu überwinden.

Dabei steht der Handel vor besonderen Herausforderungen, die es zu bewältigen gilt:

• Gewachsene IT-Ausstattung, teilweise mit Ursprüngen in den 1960er Jahren
• Eine Vielzahl von Eigenentwicklungen mit entsprechendem Pflegeaufwand
• Bestenfalls teil-zentralisierte IT
• In der Regel Silo-Applikationen und eine nicht-integrierte Applikationslandschaft.

Migrationsstrategien

Oftmals stammen die Anwendungen noch aus der Zeit der Mainframes, die Lagerverwaltung gerade bei großen und entsprechend komplexen Händlern hat durchaus mal zwanzig oder dreißig Jahre auf dem Buckel. Für die Unternehmen ergeben sich daraus eine Menge Probleme: Das Wissen um die Software geht in Rente, dokumentiert ist in der Regel so gut wie nichts – Hilfe nicht in Sicht. Die Suche nach Mitarbeitern, die sich mit den längst überholten Programmiersprachen auskennen, wird zur sprichwörtlichen Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Dennoch müssen rechtliche Anforderungen eingepflegt werden und in irgendeiner Form an die Altsysteme angebaut werden.

Denn der Multi-Channel-Vertrieb wird immer mehr Realität. Was sich im kleinen Einzelhandelsbetrieb noch irgendwie miterledigen lässt – Aktualisierung des Warenbestands im Geschäft und online, Preisanpassungen, Einpflegen entsprechender Produktbeschreibungen, Verpacken und Versenden etc – wird im Filialbetrieb zur logistischen Herausforderung. Der Kunde erwartet, durch Vorbilder wie amazon verwöhnt, eine reibungslose Abwicklung auch von Reklamationen, die Einhaltung von Lieferzeiten und verlässliche Angaben über die Verfügbarkeit der Ware. Zusätzlich geraten Händler durch Preisvergleichsmaschinen unter Druck, sich preislich von der Preisempfehlung des Herstellers immer weiter entfernen zu müssen. Der Aufbau einer Marke, die für verlässliche Bestellabwicklung und exzellenten After-Sales-Service steht, kann diesen Druck lindern – erfordert aber Investitionen seitens des Händlers in eine entsprechende Infrastruktur.

Insbesondere die großen Unternehmen sind bestrebt, ihre IT zu standardisieren und zu konsolidieren. Für Anbieter von standardisierten Softwarelösungen ist der Handel daher besonders interessant, da hier zusätzliche Absatzpotenziale erschlossen werden können. Neben dem Darlegen der Kosteneinsparungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Standardsoftware, sollten Anwender bei der Entscheidung für System und Einführungspartner darauf bestehen, dass IT-Anbieter und Einführungspartner ihre Branchenkompetenz darlegen und gezielt die Bedürfnisse des Handels adressieren. Die zu hebenden Potenziale sind gewaltig, insbesondere weil über Jahre hinweg keine einheitliche IT-Strategie verfolgt worden ist. Doch der Weg dahin ist steinig: Zu gering sind die Margen, als das große Investitionen mal eben bezahlt werden können. Umso grösser ist der Bedarf nach standardisierten Lösungen, die sich kostengünstig einführen und betreiben lassen.

Autor: Frank Naujoks, i2s

Social Media - na und?

Der Hype um den geschäftlichen Nutzen von Social Media scheint noch nicht durchgängig bei den Unternehmen angekommen zu sein: Nur 7 Prozent der von i2s im Rahmen der i2s CRM Studie 2010/11 befragten 245 Unternehmen planen im Jahr 2011 Investitionen im Bereich Social Media. Zum Vergleich: 19% der Befragten wollen im Bereich Order Management investieren. Von 15 möglichen Investitionsbereichen landet Social Media auf dem letzten Rang.

Ein ernüchterndes Ergebnis - steht es doch im Widerspruch zu den Anstrengungen der Anbieter, Social Media im Bereich CRM als "the next big thing" zu positionieren. Die Erfolgsbeispiele wie Dell's Verkaufserfolge werden gebetsmühlenartig wiederholt, um die Notwendigkeit von Social Media und den geschäftlichen Nutzen darzustellen. Aber wahrscheinlich liegt genau hier das Problem: Es sind zu wenige Beispiele und der Nutzen einer Community oder einer Fan-Site ist nicht so leicht zu quantifizieren.

Zweck der Social Media Initiative
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social Media Initiative nur schwer zu messen sein. Geklärt werden muss beispielsweise, welche Arten von Konversationen das Unternehmen anbieten will, was das Ziel von solchen Kundeninteraktionen ist und wie sich die eigenen Ziele mit den Wünschen der Zielgruppe vereinbaren lassen. So können die Zielvorgaben beispielsweise lauten, die Kundendienstkosten zu senken, die Kundenzufriedenheit und die Wiederkaufwahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Diese Ziele verlangen danach, abteilungsübergreifend koordiniert zu werden und sollten entsprechend im Unternehmen verankert sein. Denn die Chance, dass sich Kundenbeziehungen durch Social Media Initiativen ändern, sind hoch.

Vorsicht Fallen
Wichtig für eine funktionierende Social Media Initiative ist eine sauber ausgearbeitete Strategie im Hintergrund, um nicht Fehler im Umgang mit Kunden zu begehen, die sich im Netz extrem schnell verbreiten.
Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen verstehen, wie Social Media funktioniert und welche Rolle und Verantwortung sie dabei haben. Oftmals herrscht gerade auf Geschäftsführungsebene noch Verunsicherung und Angst, dass Mitarbeiter sich in den Kundeninteraktionen falsch verhalten. Als Lösung bietet sich ein abteilungsübergreifender Prozess an, um eine einheitliche Tonalität und Botschaft gegenüber Kunden zu entwickeln.

Die Einführung von Social Media Initiativen sind gleichbedeutend mit Veränderungen im Unternehmen. Ohne Unterstützung werden solche Initiativen kein Erfolg haben, denn das Top-Management muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen zusichern, sondern sich erfahrungsgemäß beispielsweise auch in Online-Konversationen mit Kunden selbst einbringen.

Es ist auch nicht notwendig, mit einem groß angelegten Softwarekauf die Social Media Initiative zu starten. Zuerst bietet es sich an, mal nachzuschauen, was in Blogs, auf Twitter, Amazon und in anderen Social Networks über die eigenen Produkte oder Firmen im Umlauf ist. Darauf aufbauend lässt sich beispielsweise Twitter in das eigene Software-Portfolio integrieren, ohne Lizenzkosten ausgeben zu müssen.

Fazit
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen – ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten wahrscheinlich schon. Durch eine wohlüberlegte Social Media Initiative können Firmen wichtige Impulse für ihre Produktentwicklung erhalten. Und, wie das Beispiel Dell zeigt, neue Varianten kreieren und drastisch Kosten senken.

Mehr Informationen zur i2s CRM-Studie: www.changebox.info

Autor: Frank Naujoks

ERP-Strategie: Auf der Suche nach dem besten System

Circa alle zehn Jahre sollten Unternehmen ihre IT-Strategie überdenken und sich mit ihrem ERP-System auseinandersetzen. Dabei werden auch die Prozesse intensiv untersucht.

Unternehmen sind gerade mitten in einer Welle der ERP-Erneuerung. Systeme, die im Vorfeld des Jahr-2000-Problems vor mehr als zehn Jahren eingeführt worden sind, haben das Ende ihres Lebenszyklus erreicht. Neue Funktionalitäten aber auch neue Themen wie Social Media machen eine Entscheidung immer notwendiger. Zwar spielt bei der Auswahl einer ERP-Software immer noch die Funktionalität eine dominierende Rolle, aber zunehmend erkennen Anwender auch, dass es sich um eine langfristige strategische Entscheidung handelt, welchem ERP-Ökosystem und damit welcher Technologiefamilie man sich anschließt. Bei dieser Entscheidung spielt natürlich auch die Geschäftsstrategie eine dominierende Rolle.

Die grundlegende Frage, die sich bei der Suche nach dem Zusammenhang zwischen Geschäftsstrategie und IT-Strategie immer wieder stellt, ist, ob IT-Innovationen zu einer Innovation der Geschäftsprozesse führen sollen oder umgekehrt. Sie lässt sich nicht einfach beantworten, letztendlich sind beide Wege richtig.

Wichtig dabei ist, dass die aus den Reihen der Enttäuschten und Technophoben immer wieder plakativ vorgetragene These, dass sich IT alleinig der Geschäftsstrategie unterzuordnen hat, so nicht richtig ist. Dies würde postulieren, dass sich ein Unternehmen vollkommen unabhängig von der Innovation der IT und der dadurch entstehenden Möglichkeiten weiter entwickeln kann.

Richtig ist aber auch, dass eine Innovation auf dem IT-Markt nicht zwangsläufig zu einer Innovation der Geschäftsprozesse führen muss. Auf allen Ebenen muss zwischen IT und Organisation eine gegenseitige Konformität erreicht werden. Letztlich heißt das, dass IT-Strategie und Geschäftsstrategie zueinander passen müssen.

In aller Regel werden in einem modernen Industrie- und Handelsbetrieb ca. 80-85% der operativen Geschäftsprozesse unmittelbar durch Software-Systeme abgebildet. Zahlreiche weitere Prozesse (ca. 5-10%) sind vorwiegend manueller Natur, sind aber als zu- und abführende (Teil-) Prozesse und Aktivitäten unmittelbar mit Standard-Software-Systemen verknüpft. Durch die zunehmende Verfügbarkeit von Systemfunktionen, etwa in den Bereichen MIS/BI (Führungsinformationssysteme) oder CRM/SFA (Kunden- bzw. Auftragsgewinnungssysteme) werden auch Führungs- und Entscheidungsprozesse und solche Unternehmensfunktionen, die in der Vergangenheit weniger von Software bestimmt waren, zunehmend von Software "determiniert".

In der Folge ist die klassische "Prozessoptimierung" immer weniger eine Optimierung "auf der grünen Wiese" sondern muss als Annäherung der Unternehmensfunktion und -bedürfnisse an die "Best Practises" einer Standard-Software-Systems bzw. der „ERP-Marktes“ als Ganzes verstanden werden. Auf Grund der grossen Auswahl an Systemen sowie des grossen Funktionsumfangs von Systemen kann man heute davon ausgehen, dass ca. 90% der Anforderungen mit dem "Standard" einer Standard-Software abgedeckt werden kann, die fehlenden Funktionen - im Englischen spricht man von "Gaps" - können in aller Regel durch einfache Programmierung (Formulare, Makros, etc.) abgedeckt werden. Eine umfassende Programmierung ist nur noch in wenigen Fällen notwendig. Hier sind zwischen verschiedenen Branchen jedoch Unterschiede auszumachen. Der klassische Fertigungs- und Handelsbereich können in aller Regel sehr umfassend abgedeckt werden, im Bereich "Service" beispielsweise ergeben sich aktuell eher Defizite.

Auf Grund der vorangegangenen Betrachtungen wird klar, dass ein "Prozessoptimierungsprojekt" im Vorfeld einer ERP-Evaluation von der eigentlichen ERP-Evaluation nicht zu trennen ist. Die Prozessoptimierung entspricht daher eher einer "Suche nach dem richtigen Standard", d.h. jener Standard- bzw. Referenzprozesse, die die Anforderungen des Unternehmens optimal abdecken und den meisten betriebswirtschaftlichen Nutzen bringen. Diese Suche hat dabei zwei Elemente: in einem ersten Schritt ist zu klären, welcher Standard für das Unternehmen ideal ist, in einem zweiten Schritt ist ein System zu finden, dass diesen Standard auch effizient abbildet. Beide Aufgaben sind nicht wirklich sequentiell sondern sehr iterativ. Entsprechend ergibt sich der Projekterfolg eher als eine Multiplikationsfunktion der beiden Faktoren „Optimale Prozessorganisation“ und „Abgestimmte Software“ als durch eine Addition.

In vielen konkreten Fall hat man es somit weniger mit einem Prozessoptimierungsprojekt zu tun. Der Schwerpunkt liegt auf dem Management der organisatorischen Veränderung ("Change Management"). Change Management fördert den Abstimmungsprozess zwischen Software, Prozessorganisation und den betroffenen Personen bzw. ihrer Arbeitsorganisation. Ein wichtiges Hilfsmittel sind sogenannte "Change Impact Portfolios", mit denen aufzeigt wird, wo sich die aktuelle bzw. zukünftige (=SOLL) Prozessorganisation in Relation zum Software-Standard und zum aktuellen IST-Zustand der Organisation befindet.

Standard-Software selbst ist ein hervorragendes Hilfsmittel für das Management der organisatorischen Veränderung, da Standard-Software quasi ein weitgehend objektivierbares, da letztlich technisches, Ziel vorgibt. Dieser Umstand hat in den vergangenen Jahren zur "Erfolgs-Ehe Standard-Software / Prozessoptimierung" geführt.

Rollenwandel der ERP-Nutzer
Der technologische Wandel, der erstmals über den privaten statt über den Unternehmensalltag vollzogen und getrieben wird, wird nach Einschätzung von Gartner in den nächsten fünf Jahren noch weiter zunehmen. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie versuchen müssen, die Veränderungen von Verhaltensweisen und neue Technologien in ihre etablierte Unternehmenskultur und -infrastruktur zu integrieren.
Aber auch die Anforderungen an die Wissensarbeiter steigen. Um den Anforderungen gerecht werden zu können, wird immer mehr ein Wissens-Mix aus Business und Technologie gefordert. Während der klassische ERP-Anwender in der «alten Zeit» ein klar umrissenes Aufgabenfeld hatte, und die IT an der Unternehmensgrenze endete, ist das Aufgabenfeld heute dynamisch und ständigen Änderungen unterworfen. Der direkte Vorgesetzte und das Unternehmen verlieren zunehmend an Bedeutung sowohl für die Organisation wie auch für die Erledigung der täglichen Arbeit.

Die Folgen für das Unternehmen dürfen keinesfalls unterschätzt werden. So wie Produktionsanlagen mobil sind, sind auch die für den Unternehmenserfolg wertvollen Wissensarbeiter mobil geworden. Die IT ist mobil, dank Software-as-a-Service, UMTS und Notebooks. Damit sind auch die Anwender nicht mehr an klassische Vorgaben gebunden.

Die Anbieter von ERP-Lösungen müssen auf Änderungen im Nutzerverhalten und zum Einsatz ihrer Lösungen in der neuen Welt schnell Antworten finden. Noch ist die Mehrheit der Unternehmen träge und nur punktuell offen für Web-2.0-Angebote. Man befindet sich noch weitestgehend in der Testphase. Funktioniert etwas, wird es eingesetzt; im Moment erst noch von einer Minderheit, bald aber immer schneller auch von der Mehrheit. Sich dem Trend zu widersetzen wird sich kein Unternehmen, das zukünftig Erfolg haben möchte, leisten können.

Handlungsbedarf
Das Individualdenken der Anwender steht im Gegensatz zu langjährigen Grundlagen von ERP-Systemen, wie Standardisierung und Prozessorientierung im Sinne von eingeschränkter Prozessführung. Das heutige User-Verhalten entspricht immer weniger dem Anwendermuster aus den «Gründerjahren» der ERP-Systeme. ERP-Systeme verfolgen im Kern noch heute Baupläne aus den Gründerjahren. Diese wurden zwar kontinuierlich technologisch «aufgemotzt», aber nicht wirklich neu durchdacht. Mit den immer höheren Ansprüchen der Anwender werden hier vollkommen neue Konzepte notwendig. Diese sind zwingend «hybrid» und müssen eine Beteiligung der User am IT-Customizing an sich zulassen.

Die IT-Kulturen und die IT-Governance in den Unternehmen sind noch nicht auf die «neuen User-Kulturen» abgestimmt. Hier werden dringend neue Ansätze notwendig, wobei sich diese zwingend von einer reinen «Technik-Denke» verabschieden müssen. IT-Anwendungslandschaften im Unternehmen werden immer mehr zu basisdemokratischen Systemen. Das Wissensmonopol der IT-Abteilungen wird damit gebrochen. Um diese «komplexen Systeme» zu führen und zu gestalten, muss man sie verstehen, wie sie sich verändern. Erst wenn man diese Veränderungslogik versteht, lässt sich diese auch beeinflussen.

Autor: Frank Naujoks, i2s

Social Media und CRM: Hype oder Hilfe?

Die Integration von Daten aus sozialen Netzen in CRM-Applikationen ist hilfreich, wenn dem Vorhaben eine durchdachte Initiative zugrunde liegt.
Blogs, Twitter, Facebook, Foursquare - kaum ein Thema beschäftigt Marketing-Abteilungen mehr als Social Media. Auch die Anbieter von Applikationen für das Customer Relationship Management (CRM) wie Oracle und Salesforce.com haben sich mit Verve auf das Thema gestürzt. Sie haben ihre Anwendungen um Funktionen erweitert, um die neuen Kommunikations- und Interaktionskanäle zu integrieren.

So können etwa Anwender der Salesforce.com-Suite eigene Communities erstellen, in denen ihre Kunden sich miteinander austauschen und neue Produktideen testen. Die Software beobachtet bei Bedarf Facebook und Twitter. Zudem bietet sie eine Chat-Funktion zu Service-Mitarbeitern. Die darüber geführten Gespräche lassen sich später rekapitulieren, verwalten und auswerten. Auch Branchengrößen wie SAP und Microsoft sowie kleinere Anbieter wie Wice haben ihre Lösungen mittlerweile um entsprechende Schnittstellen ausgebaut.

Die Ziele der Unternehmen dürften klar sein: Sie streben einen umfassenden Einblick in die Wünsche und Verhaltensweisen Ihrer Kunden an. Soziale Netzwerke schaffen Transparenz in den von Anbietern nur schwer zu durchschauenden Online-Diskussionen. Daher kann eine Auswertung der zentralen Social-Media-Plattformen wichtige Anhaltspunkte für das Geschäft liefern.

Dell geht neue Wege
Dell hat beispielsweise mit der Web-Site www.ideastorm.com eine Plattform geschaffen, auf der Neu- und Altkunden Ideen für neue Produkte diskutieren. Mehrere Hundert dieser Vorschläge wurde bis dato schon umgesetzt. Ein viel geäußertes Anliegen war beispielsweise, mobile und stationäre Rechner ab Werk nicht nur mit Windows, sondern auch mit Linux auszustatten. Zudem spart Dell mit Hilfe des Support-Blogs und der Foren eigenen Angaben zufolge insgesamt elf Millionen Dollar pro Jahr. Das Online-Angebot entlastet die eigene Kunden-Hotline, weil sich Anwender gegenseitig helfen.

Die neue Macht der Kunden
Die schnell wachsenden Nutzerzahlen der Social Networks zeigen, dass die Dienste bei Privat- und Geschäftskunden ankommen. Sie nutzen Medien wie Twitter und Facebook unter anderem, um Marken, Produkte und Service öffentlich zu kritisieren oder zu loben. Allerdings haben bislang nur wenige Unternehmen einen Weg gefunden, das Feedback sinnvoll auszuwerten. Insbesondere Unternehmensbereiche für die Produktentwicklung und den Kundendienst sollten die Meinungsbeiträge ernst nehmen, liefern sie doch Hinweise auf Probleme bei Produkten und Dienstleistungen.

Schlecht beraten sind Firmen, offenkundige Produkt- oder Servicemängel zu ignorieren. Unzufriedene Anwender haben das Internet schon mehrfach als Medium genutzt, um gegen Unternehmen vorzugehen. Im Jahr 2008 traf beispielsweise United Airlines der Zorn der Web-Community, als einem kanadischen Musiker die Gitarre beim Transport mit Fluglinie zerbrochen wurde. United Airline weigerte sich, den Schaden zu ersetzen. Daraufhin, verfasste der Sänger kurzerhand ein Lied, in dem er seinem Unmut freien Lauf ließ. Das YouTube-Video wurde anschließend knapp neun Millionen Mal abgerufen und in Blogs diskutiert sowie auf News-Portalen gepostet. United Airlines wurden schnell zum Paradebeispiel für schlechtes Beschwerde-Management im Social Web.

Strategien statt Technik
Das Risiko, seinen Ruf durch schlechten Service zu schädigen, ist deutlich gestiegen. Die Unternehmen müssen sich nicht nur mit dem Kundenerlebnis sondern auch mit der Bedeutung von Social Media für das eigene Image auseinandersetzen. Idealerweise wird diese Aufgabe vom Servicebereich übernommen, lauern in der Kundenbetreuung doch die größten Fallstricke.

Weder das Marketing, das vornehmlich auf neue Leads bedacht ist, noch der Vertrieb sind strukturell darauf ausgelegt, Belange des Kundendienstes angemessen zu bearbeiten. Für diese Abteilungen eine Social-Media-Initiative aufzubauen, würde zwangsläufig in Insellösungen münden. Sammelt hingegen der Kundenservice das Feedback, kann er die Erkenntnisse für Marketing und Vertrieb aufbereiten, so dass auch diese Abteilungen wichtige Hinweise auf Produkte und Dienstleistungen bekommen.

Was eine Social-Media-Initiative leistet
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social-Media-Initiative nur schwer zu messen sein. So sollte etwa frühzeitig definiert werden, wie das Unternehmen mit Kunden kommunizieren möchte und welche Ziele es verfolgt. Das können beispielsweise niedrige Kundendienstkosten, höhere Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Markentreue sein. Solche Vorhaben müssen abteilungsübergreifend koordiniert werden und entsprechend im Unternehmen verankert sein, denn meistens verändern Social-Media-Initiativen die Kundenbeziehung.

Stakeholder beteiligen
Maßnahmen rund um soziale Medien geraten oft ins Stocken, wenn wichtige Mitstreiter aus der Rechts- oder Kommunikationsabteilung nicht von Anfang an ins Boot geholt werden. Abteilungen wie IT, Verkauf, Marketing, Geschäftsführung, Rechtsabteilung und Unternehmenskommunikation sollten zu den Treffen eingeladen und laufend informiert werden. Auf diese Weise wird Social Media von Anfang unternehmensweit verankert. So kann die Rechtsabteilung beispielsweise den Rahmen innerhalb der Community abstecken sowie Benimmregeln und Teilnahmebedingungen für die Community erstellen. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, sollten die Verantwortlichen mit der Unternehmenskommunikation abstimmen, was in den Communities publiziert werden darf.

Langsam starten
Eine gut funktionierende Social-Media-Initiative benötigt eine Strategie. Nur so lassen sich Fehler im Umgang mit Kunden vermeiden, die sich möglicherweise schnell im Netz verbreiten. Jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt muss seine Rolle, Verantwortung sowie die Hintergründe des Vorhabens verstehen. Oftmals befürchten insbesondere Manager auf Geschäftsführungsebene, dass Mitarbeiter sich in der Interaktion mit Kunden falsch verhalten. Hier kann ein abteilungsübergreifender Prozess Abhilfe schaffen, der eine einheitliche Ansprache und Botschaft an die Kunden entwickelt.

Social-Media-Initiativen verändern die Abläufe im Unternehmen. Ohne Unterstützung des Top-Managements bleiben solche Initiativen in der Regel erfolglos. Die Geschäftsleitung muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen bereitstellen, sondern sollte sich idealerweise auch selbst mit Kunden Online austauschen. Um die Initiativen zu starten, sind keine Investitionen in Software und Tools erforderlich. Anfangs reicht es aus, beispielsweise die wichtigsten Blogs und sozialen Netze nach Erfahrungsberichten über eigene Produkte und Services zu durchforsten. Darauf aufbauend lässt sich etwa Twitter in vorhandene Applikationen integrieren. Das geht oft, ohne dass zusätzliche Lizenzkosten anfallen.

Social Media nicht ignorieren
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen - ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten des Webs wahrscheinlich schon. Eine gut durchdachte Social-Media-Initiative kann Firmen wichtige Impulse in der Produktentwicklung geben. Außerdem zeigt das Beispiel Dell, dass die im Web gewonnenen Erkenntnisse nicht nur zu neue Lösungen führen, sondern auch sparen helfen.

Autor: Frank Naujoks