SAP wird zukünftig voll auf Business byDesign setzen, wenn es um die Entwicklung von on-Demand-Lösungen geht. Die erste ergänzende On-Demand-Lösung, die auf ByD als Plattform aufbaut ist „Sales on-Demand“. Eigentlich für Ende November avisiert, wird es wohl Februar 2011, bis SAP mit diesem Produkt in den Markt geht.
Die Entscheidung fiel im Dezember 2009 und hat zu sehr heftigen Diskussionen innerhalb der SAP geführt, welche Plattform denn die richtige sei. Der Hauptgrund war der Punkt "Leverage", den John Wookey, Executive Vice President bei SAP, anführt. Daneben haben noch die Benutzeroberfläche, aber auch Punkte wie Single Sign on eine Rolle gespielt.
Mit dem im Januar erhältlichen SDK für ByD wird das ganze an Fahrt gewinnen. Entwickelt wird auf Basis von Microsoft's Visual Studio und anschliessend in ABAP kompiliert. Mit der für Sommer 2011 angekündigten Version 3.0 wird auch eine zweite Version des SDK verfügbar sein.
Ab Januar soll ByD auch verstärkt in Niederlassungen von SAP ERP-Kunden eingesetzt werden. Dazu passt die Partnerschaft mit Accenture, die ein ByD Center of Excellence einrichten wollen, um weltweit ihre SAP-Kunden bedienen zu können.
In die Partnerrekrutierung ist auch seit Sommer Bewegung gekommen. Aktuell sind rund 50 Partner weltweit im Einsatz. Diese Zahl wird sich im kommenden Jahr aber durchaus noch verdoppeln. Denkbar ist laut SAP durchaus die Trennung in reine Sales-Partner und reine Implementierungspartner - das wird aber wohl erst 2012 der Fall sein. Bernd-Uwe Pagel, Senior Vice President SAP, schliesst sogar einen Betrieb der Lösung durch Partner nicht aus, allerdings wird dies nicht vor dem Jahr 2012/13 realistisch sein.
Donnerstag, 9. Dezember 2010
Dienstag, 7. Dezember 2010
Die neue SAP: 9 Monate unter neuer Führung
Auf dem SAP Influencer Summit hat sich Vorstandschef Jim Hageman Snabe einige interessante Zwischentöne erlaubt. Die neue SAP stelle den Kunden wieder in den Fokus, es werde stärker mit den Kunden zusammen entwickelt und gearbeitet und die Betriebskosten seien durchaus im Fokus.
Daraus kann man folgern, dass sich unter seinem Vorgänger SAP zu sehr von den Kunden entfernt hat und die Entwicklung am Kunden vorbei erfolgt ist. Wenn man sich an die Aufregung und die Vorgehensweise bei der Wartungspreiserhöhung erinnert, eine treffende Diagnose.
Die strategische Ausrichtung steht seit einiger Zeit: On-Demand, Mobility, BI, Netweaver als Technologie-Plattform. Insbesondere der Bereich On-Demand wird nicht nur durch SAP Business byDesign (SAP ByD) forciert, sondern auch durch die On-Demand Ergänzungen für SAP ERP in 2011 ausgebaut. Sicherlich am interessantesten wird Sales on Demand sein. Eigentlich für Ende November avisiert, wird es wohl Februar 2011, bis SAP in diesen Markt einsteigt. Interessant auch hier die Aussage von Jim Hageman Snabe: "Qualität vor Geschwindigkeit, auch bei On-Demand-Produkten".
Dazu passt die Aussage von Vishal Sikka, im Vorstand für die Entwicklung zuständig: "Wir sprechen nur noch über Dinge, die wir auch liefern können." Fast schon eine Revolution, denkt man doch an das weit verbreitende Powerpoint-Engineering, dass sich die Branche durchaus zu eigen macht.
Eine klare Absage an den Kauf von weiteren ERP-Anbietern hat Jim Hageman Snabe auch noch geäussert. "Innovation statt Konsolidierung" laute das Motto der SAP. Dennoch ist davon auszugehen, dass diesem Motto nicht alle in der Industrie folgen werden.
Daraus kann man folgern, dass sich unter seinem Vorgänger SAP zu sehr von den Kunden entfernt hat und die Entwicklung am Kunden vorbei erfolgt ist. Wenn man sich an die Aufregung und die Vorgehensweise bei der Wartungspreiserhöhung erinnert, eine treffende Diagnose.
Die strategische Ausrichtung steht seit einiger Zeit: On-Demand, Mobility, BI, Netweaver als Technologie-Plattform. Insbesondere der Bereich On-Demand wird nicht nur durch SAP Business byDesign (SAP ByD) forciert, sondern auch durch die On-Demand Ergänzungen für SAP ERP in 2011 ausgebaut. Sicherlich am interessantesten wird Sales on Demand sein. Eigentlich für Ende November avisiert, wird es wohl Februar 2011, bis SAP in diesen Markt einsteigt. Interessant auch hier die Aussage von Jim Hageman Snabe: "Qualität vor Geschwindigkeit, auch bei On-Demand-Produkten".
Dazu passt die Aussage von Vishal Sikka, im Vorstand für die Entwicklung zuständig: "Wir sprechen nur noch über Dinge, die wir auch liefern können." Fast schon eine Revolution, denkt man doch an das weit verbreitende Powerpoint-Engineering, dass sich die Branche durchaus zu eigen macht.
Eine klare Absage an den Kauf von weiteren ERP-Anbietern hat Jim Hageman Snabe auch noch geäussert. "Innovation statt Konsolidierung" laute das Motto der SAP. Dennoch ist davon auszugehen, dass diesem Motto nicht alle in der Industrie folgen werden.
Donnerstag, 25. November 2010
Social Media - na und?
Der Hype um den geschäftlichen Nutzen von Social Media scheint noch nicht durchgängig bei den Unternehmen angekommen zu sein: Nur 7 Prozent der von i2s im Rahmen der i2s CRM Studie 2010/11 befragten 245 Unternehmen planen im Jahr 2011 Investitionen im Bereich Social Media. Zum Vergleich: 19% der Befragten wollen im Bereich Order Management investieren. Von 15 möglichen Investitionsbereichen landet Social Media auf dem letzten Rang.
Ein ernüchterndes Ergebnis - steht es doch im Widerspruch zu den Anstrengungen der Anbieter, Social Media im Bereich CRM als "the next big thing" zu positionieren. Die Erfolgsbeispiele wie Dell's Verkaufserfolge werden gebetsmühlenartig wiederholt, um die Notwendigkeit von Social Media und den geschäftlichen Nutzen darzustellen. Aber wahrscheinlich liegt genau hier das Problem: Es sind zu wenige Beispiele und der Nutzen einer Community oder einer Fan-Site ist nicht so leicht zu quantifizieren.
Zweck der Social Media Initiative
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social Media Initiative nur schwer zu messen sein. Geklärt werden muss beispielsweise, welche Arten von Konversationen das Unternehmen anbieten will, was das Ziel von solchen Kundeninteraktionen ist und wie sich die eigenen Ziele mit den Wünschen der Zielgruppe vereinbaren lassen. So können die Zielvorgaben beispielsweise lauten, die Kundendienstkosten zu senken, die Kundenzufriedenheit und die Wiederkaufwahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Diese Ziele verlangen danach, abteilungsübergreifend koordiniert zu werden und sollten entsprechend im Unternehmen verankert sein. Denn die Chance, dass sich Kundenbeziehungen durch Social Media Initiativen ändern, sind hoch.
Vorsicht Fallen
Wichtig für eine funktionierende Social Media Initiative ist eine sauber ausgearbeitete Strategie im Hintergrund, um nicht Fehler im Umgang mit Kunden zu begehen, die sich im Netz extrem schnell verbreiten.
Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen verstehen, wie Social Media funktioniert und welche Rolle und Verantwortung sie dabei haben. Oftmals herrscht gerade auf Geschäftsführungsebene noch Verunsicherung und Angst, dass Mitarbeiter sich in den Kundeninteraktionen falsch verhalten. Als Lösung bietet sich ein abteilungsübergreifender Prozess an, um eine einheitliche Tonalität und Botschaft gegenüber Kunden zu entwickeln.
Die Einführung von Social Media Initiativen sind gleichbedeutend mit Veränderungen im Unternehmen. Ohne Unterstützung werden solche Initiativen kein Erfolg haben, denn das Top-Management muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen zusichern, sondern sich erfahrungsgemäß beispielsweise auch in Online-Konversationen mit Kunden selbst einbringen.
Es ist auch nicht notwendig, mit einem groß angelegten Softwarekauf die Social Media Initiative zu starten. Zuerst bietet es sich an, mal nachzuschauen, was in Blogs, auf Twitter, Amazon und in anderen Social Networks über die eigenen Produkte oder Firmen im Umlauf ist. Darauf aufbauend lässt sich beispielsweise Twitter in das eigene Software-Portfolio integrieren, ohne Lizenzkosten ausgeben zu müssen.
Fazit
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen – ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten wahrscheinlich schon. Durch eine wohlüberlegte Social Media Initiative können Firmen wichtige Impulse für ihre Produktentwicklung erhalten. Und, wie das Beispiel Dell zeigt, neue Varianten kreieren und drastisch Kosten senken.
Mehr Informationen zur i2s CRM-Studie: www.changebox.info
Autor: Frank Naujoks
Ein ernüchterndes Ergebnis - steht es doch im Widerspruch zu den Anstrengungen der Anbieter, Social Media im Bereich CRM als "the next big thing" zu positionieren. Die Erfolgsbeispiele wie Dell's Verkaufserfolge werden gebetsmühlenartig wiederholt, um die Notwendigkeit von Social Media und den geschäftlichen Nutzen darzustellen. Aber wahrscheinlich liegt genau hier das Problem: Es sind zu wenige Beispiele und der Nutzen einer Community oder einer Fan-Site ist nicht so leicht zu quantifizieren.
Zweck der Social Media Initiative
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social Media Initiative nur schwer zu messen sein. Geklärt werden muss beispielsweise, welche Arten von Konversationen das Unternehmen anbieten will, was das Ziel von solchen Kundeninteraktionen ist und wie sich die eigenen Ziele mit den Wünschen der Zielgruppe vereinbaren lassen. So können die Zielvorgaben beispielsweise lauten, die Kundendienstkosten zu senken, die Kundenzufriedenheit und die Wiederkaufwahrscheinlichkeit zu erhöhen.
Diese Ziele verlangen danach, abteilungsübergreifend koordiniert zu werden und sollten entsprechend im Unternehmen verankert sein. Denn die Chance, dass sich Kundenbeziehungen durch Social Media Initiativen ändern, sind hoch.
Vorsicht Fallen
Wichtig für eine funktionierende Social Media Initiative ist eine sauber ausgearbeitete Strategie im Hintergrund, um nicht Fehler im Umgang mit Kunden zu begehen, die sich im Netz extrem schnell verbreiten.
Die Mitarbeiter mit Kundenkontakt müssen verstehen, wie Social Media funktioniert und welche Rolle und Verantwortung sie dabei haben. Oftmals herrscht gerade auf Geschäftsführungsebene noch Verunsicherung und Angst, dass Mitarbeiter sich in den Kundeninteraktionen falsch verhalten. Als Lösung bietet sich ein abteilungsübergreifender Prozess an, um eine einheitliche Tonalität und Botschaft gegenüber Kunden zu entwickeln.
Die Einführung von Social Media Initiativen sind gleichbedeutend mit Veränderungen im Unternehmen. Ohne Unterstützung werden solche Initiativen kein Erfolg haben, denn das Top-Management muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen zusichern, sondern sich erfahrungsgemäß beispielsweise auch in Online-Konversationen mit Kunden selbst einbringen.
Es ist auch nicht notwendig, mit einem groß angelegten Softwarekauf die Social Media Initiative zu starten. Zuerst bietet es sich an, mal nachzuschauen, was in Blogs, auf Twitter, Amazon und in anderen Social Networks über die eigenen Produkte oder Firmen im Umlauf ist. Darauf aufbauend lässt sich beispielsweise Twitter in das eigene Software-Portfolio integrieren, ohne Lizenzkosten ausgeben zu müssen.
Fazit
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen – ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten wahrscheinlich schon. Durch eine wohlüberlegte Social Media Initiative können Firmen wichtige Impulse für ihre Produktentwicklung erhalten. Und, wie das Beispiel Dell zeigt, neue Varianten kreieren und drastisch Kosten senken.
Mehr Informationen zur i2s CRM-Studie: www.changebox.info
Autor: Frank Naujoks
Donnerstag, 18. November 2010
ERP-Strategie: Auf der Suche nach dem besten System
Circa alle zehn Jahre sollten Unternehmen ihre IT-Strategie überdenken und sich mit ihrem ERP-System auseinandersetzen. Dabei werden auch die Prozesse intensiv untersucht.
Unternehmen sind gerade mitten in einer Welle der ERP-Erneuerung. Systeme, die im Vorfeld des Jahr-2000-Problems vor mehr als zehn Jahren eingeführt worden sind, haben das Ende ihres Lebenszyklus erreicht. Neue Funktionalitäten aber auch neue Themen wie Social Media machen eine Entscheidung immer notwendiger. Zwar spielt bei der Auswahl einer ERP-Software immer noch die Funktionalität eine dominierende Rolle, aber zunehmend erkennen Anwender auch, dass es sich um eine langfristige strategische Entscheidung handelt, welchem ERP-Ökosystem und damit welcher Technologiefamilie man sich anschließt. Bei dieser Entscheidung spielt natürlich auch die Geschäftsstrategie eine dominierende Rolle.
Die grundlegende Frage, die sich bei der Suche nach dem Zusammenhang zwischen Geschäftsstrategie und IT-Strategie immer wieder stellt, ist, ob IT-Innovationen zu einer Innovation der Geschäftsprozesse führen sollen oder umgekehrt. Sie lässt sich nicht einfach beantworten, letztendlich sind beide Wege richtig.
Wichtig dabei ist, dass die aus den Reihen der Enttäuschten und Technophoben immer wieder plakativ vorgetragene These, dass sich IT alleinig der Geschäftsstrategie unterzuordnen hat, so nicht richtig ist. Dies würde postulieren, dass sich ein Unternehmen vollkommen unabhängig von der Innovation der IT und der dadurch entstehenden Möglichkeiten weiter entwickeln kann.
Richtig ist aber auch, dass eine Innovation auf dem IT-Markt nicht zwangsläufig zu einer Innovation der Geschäftsprozesse führen muss. Auf allen Ebenen muss zwischen IT und Organisation eine gegenseitige Konformität erreicht werden. Letztlich heißt das, dass IT-Strategie und Geschäftsstrategie zueinander passen müssen.
In aller Regel werden in einem modernen Industrie- und Handelsbetrieb ca. 80-85% der operativen Geschäftsprozesse unmittelbar durch Software-Systeme abgebildet. Zahlreiche weitere Prozesse (ca. 5-10%) sind vorwiegend manueller Natur, sind aber als zu- und abführende (Teil-) Prozesse und Aktivitäten unmittelbar mit Standard-Software-Systemen verknüpft. Durch die zunehmende Verfügbarkeit von Systemfunktionen, etwa in den Bereichen MIS/BI (Führungsinformationssysteme) oder CRM/SFA (Kunden- bzw. Auftragsgewinnungssysteme) werden auch Führungs- und Entscheidungsprozesse und solche Unternehmensfunktionen, die in der Vergangenheit weniger von Software bestimmt waren, zunehmend von Software "determiniert".
In der Folge ist die klassische "Prozessoptimierung" immer weniger eine Optimierung "auf der grünen Wiese" sondern muss als Annäherung der Unternehmensfunktion und -bedürfnisse an die "Best Practises" einer Standard-Software-Systems bzw. der „ERP-Marktes“ als Ganzes verstanden werden. Auf Grund der grossen Auswahl an Systemen sowie des grossen Funktionsumfangs von Systemen kann man heute davon ausgehen, dass ca. 90% der Anforderungen mit dem "Standard" einer Standard-Software abgedeckt werden kann, die fehlenden Funktionen - im Englischen spricht man von "Gaps" - können in aller Regel durch einfache Programmierung (Formulare, Makros, etc.) abgedeckt werden. Eine umfassende Programmierung ist nur noch in wenigen Fällen notwendig. Hier sind zwischen verschiedenen Branchen jedoch Unterschiede auszumachen. Der klassische Fertigungs- und Handelsbereich können in aller Regel sehr umfassend abgedeckt werden, im Bereich "Service" beispielsweise ergeben sich aktuell eher Defizite.
Auf Grund der vorangegangenen Betrachtungen wird klar, dass ein "Prozessoptimierungsprojekt" im Vorfeld einer ERP-Evaluation von der eigentlichen ERP-Evaluation nicht zu trennen ist. Die Prozessoptimierung entspricht daher eher einer "Suche nach dem richtigen Standard", d.h. jener Standard- bzw. Referenzprozesse, die die Anforderungen des Unternehmens optimal abdecken und den meisten betriebswirtschaftlichen Nutzen bringen. Diese Suche hat dabei zwei Elemente: in einem ersten Schritt ist zu klären, welcher Standard für das Unternehmen ideal ist, in einem zweiten Schritt ist ein System zu finden, dass diesen Standard auch effizient abbildet. Beide Aufgaben sind nicht wirklich sequentiell sondern sehr iterativ. Entsprechend ergibt sich der Projekterfolg eher als eine Multiplikationsfunktion der beiden Faktoren „Optimale Prozessorganisation“ und „Abgestimmte Software“ als durch eine Addition.
In vielen konkreten Fall hat man es somit weniger mit einem Prozessoptimierungsprojekt zu tun. Der Schwerpunkt liegt auf dem Management der organisatorischen Veränderung ("Change Management"). Change Management fördert den Abstimmungsprozess zwischen Software, Prozessorganisation und den betroffenen Personen bzw. ihrer Arbeitsorganisation. Ein wichtiges Hilfsmittel sind sogenannte "Change Impact Portfolios", mit denen aufzeigt wird, wo sich die aktuelle bzw. zukünftige (=SOLL) Prozessorganisation in Relation zum Software-Standard und zum aktuellen IST-Zustand der Organisation befindet.
Standard-Software selbst ist ein hervorragendes Hilfsmittel für das Management der organisatorischen Veränderung, da Standard-Software quasi ein weitgehend objektivierbares, da letztlich technisches, Ziel vorgibt. Dieser Umstand hat in den vergangenen Jahren zur "Erfolgs-Ehe Standard-Software / Prozessoptimierung" geführt.
Rollenwandel der ERP-Nutzer
Der technologische Wandel, der erstmals über den privaten statt über den Unternehmensalltag vollzogen und getrieben wird, wird nach Einschätzung von Gartner in den nächsten fünf Jahren noch weiter zunehmen. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie versuchen müssen, die Veränderungen von Verhaltensweisen und neue Technologien in ihre etablierte Unternehmenskultur und -infrastruktur zu integrieren.
Aber auch die Anforderungen an die Wissensarbeiter steigen. Um den Anforderungen gerecht werden zu können, wird immer mehr ein Wissens-Mix aus Business und Technologie gefordert. Während der klassische ERP-Anwender in der «alten Zeit» ein klar umrissenes Aufgabenfeld hatte, und die IT an der Unternehmensgrenze endete, ist das Aufgabenfeld heute dynamisch und ständigen Änderungen unterworfen. Der direkte Vorgesetzte und das Unternehmen verlieren zunehmend an Bedeutung sowohl für die Organisation wie auch für die Erledigung der täglichen Arbeit.
Die Folgen für das Unternehmen dürfen keinesfalls unterschätzt werden. So wie Produktionsanlagen mobil sind, sind auch die für den Unternehmenserfolg wertvollen Wissensarbeiter mobil geworden. Die IT ist mobil, dank Software-as-a-Service, UMTS und Notebooks. Damit sind auch die Anwender nicht mehr an klassische Vorgaben gebunden.
Die Anbieter von ERP-Lösungen müssen auf Änderungen im Nutzerverhalten und zum Einsatz ihrer Lösungen in der neuen Welt schnell Antworten finden. Noch ist die Mehrheit der Unternehmen träge und nur punktuell offen für Web-2.0-Angebote. Man befindet sich noch weitestgehend in der Testphase. Funktioniert etwas, wird es eingesetzt; im Moment erst noch von einer Minderheit, bald aber immer schneller auch von der Mehrheit. Sich dem Trend zu widersetzen wird sich kein Unternehmen, das zukünftig Erfolg haben möchte, leisten können.
Handlungsbedarf
Das Individualdenken der Anwender steht im Gegensatz zu langjährigen Grundlagen von ERP-Systemen, wie Standardisierung und Prozessorientierung im Sinne von eingeschränkter Prozessführung. Das heutige User-Verhalten entspricht immer weniger dem Anwendermuster aus den «Gründerjahren» der ERP-Systeme. ERP-Systeme verfolgen im Kern noch heute Baupläne aus den Gründerjahren. Diese wurden zwar kontinuierlich technologisch «aufgemotzt», aber nicht wirklich neu durchdacht. Mit den immer höheren Ansprüchen der Anwender werden hier vollkommen neue Konzepte notwendig. Diese sind zwingend «hybrid» und müssen eine Beteiligung der User am IT-Customizing an sich zulassen.
Die IT-Kulturen und die IT-Governance in den Unternehmen sind noch nicht auf die «neuen User-Kulturen» abgestimmt. Hier werden dringend neue Ansätze notwendig, wobei sich diese zwingend von einer reinen «Technik-Denke» verabschieden müssen. IT-Anwendungslandschaften im Unternehmen werden immer mehr zu basisdemokratischen Systemen. Das Wissensmonopol der IT-Abteilungen wird damit gebrochen. Um diese «komplexen Systeme» zu führen und zu gestalten, muss man sie verstehen, wie sie sich verändern. Erst wenn man diese Veränderungslogik versteht, lässt sich diese auch beeinflussen.
Autor: Frank Naujoks, i2s
Unternehmen sind gerade mitten in einer Welle der ERP-Erneuerung. Systeme, die im Vorfeld des Jahr-2000-Problems vor mehr als zehn Jahren eingeführt worden sind, haben das Ende ihres Lebenszyklus erreicht. Neue Funktionalitäten aber auch neue Themen wie Social Media machen eine Entscheidung immer notwendiger. Zwar spielt bei der Auswahl einer ERP-Software immer noch die Funktionalität eine dominierende Rolle, aber zunehmend erkennen Anwender auch, dass es sich um eine langfristige strategische Entscheidung handelt, welchem ERP-Ökosystem und damit welcher Technologiefamilie man sich anschließt. Bei dieser Entscheidung spielt natürlich auch die Geschäftsstrategie eine dominierende Rolle.
Die grundlegende Frage, die sich bei der Suche nach dem Zusammenhang zwischen Geschäftsstrategie und IT-Strategie immer wieder stellt, ist, ob IT-Innovationen zu einer Innovation der Geschäftsprozesse führen sollen oder umgekehrt. Sie lässt sich nicht einfach beantworten, letztendlich sind beide Wege richtig.
Wichtig dabei ist, dass die aus den Reihen der Enttäuschten und Technophoben immer wieder plakativ vorgetragene These, dass sich IT alleinig der Geschäftsstrategie unterzuordnen hat, so nicht richtig ist. Dies würde postulieren, dass sich ein Unternehmen vollkommen unabhängig von der Innovation der IT und der dadurch entstehenden Möglichkeiten weiter entwickeln kann.
Richtig ist aber auch, dass eine Innovation auf dem IT-Markt nicht zwangsläufig zu einer Innovation der Geschäftsprozesse führen muss. Auf allen Ebenen muss zwischen IT und Organisation eine gegenseitige Konformität erreicht werden. Letztlich heißt das, dass IT-Strategie und Geschäftsstrategie zueinander passen müssen.
In aller Regel werden in einem modernen Industrie- und Handelsbetrieb ca. 80-85% der operativen Geschäftsprozesse unmittelbar durch Software-Systeme abgebildet. Zahlreiche weitere Prozesse (ca. 5-10%) sind vorwiegend manueller Natur, sind aber als zu- und abführende (Teil-) Prozesse und Aktivitäten unmittelbar mit Standard-Software-Systemen verknüpft. Durch die zunehmende Verfügbarkeit von Systemfunktionen, etwa in den Bereichen MIS/BI (Führungsinformationssysteme) oder CRM/SFA (Kunden- bzw. Auftragsgewinnungssysteme) werden auch Führungs- und Entscheidungsprozesse und solche Unternehmensfunktionen, die in der Vergangenheit weniger von Software bestimmt waren, zunehmend von Software "determiniert".
In der Folge ist die klassische "Prozessoptimierung" immer weniger eine Optimierung "auf der grünen Wiese" sondern muss als Annäherung der Unternehmensfunktion und -bedürfnisse an die "Best Practises" einer Standard-Software-Systems bzw. der „ERP-Marktes“ als Ganzes verstanden werden. Auf Grund der grossen Auswahl an Systemen sowie des grossen Funktionsumfangs von Systemen kann man heute davon ausgehen, dass ca. 90% der Anforderungen mit dem "Standard" einer Standard-Software abgedeckt werden kann, die fehlenden Funktionen - im Englischen spricht man von "Gaps" - können in aller Regel durch einfache Programmierung (Formulare, Makros, etc.) abgedeckt werden. Eine umfassende Programmierung ist nur noch in wenigen Fällen notwendig. Hier sind zwischen verschiedenen Branchen jedoch Unterschiede auszumachen. Der klassische Fertigungs- und Handelsbereich können in aller Regel sehr umfassend abgedeckt werden, im Bereich "Service" beispielsweise ergeben sich aktuell eher Defizite.
Auf Grund der vorangegangenen Betrachtungen wird klar, dass ein "Prozessoptimierungsprojekt" im Vorfeld einer ERP-Evaluation von der eigentlichen ERP-Evaluation nicht zu trennen ist. Die Prozessoptimierung entspricht daher eher einer "Suche nach dem richtigen Standard", d.h. jener Standard- bzw. Referenzprozesse, die die Anforderungen des Unternehmens optimal abdecken und den meisten betriebswirtschaftlichen Nutzen bringen. Diese Suche hat dabei zwei Elemente: in einem ersten Schritt ist zu klären, welcher Standard für das Unternehmen ideal ist, in einem zweiten Schritt ist ein System zu finden, dass diesen Standard auch effizient abbildet. Beide Aufgaben sind nicht wirklich sequentiell sondern sehr iterativ. Entsprechend ergibt sich der Projekterfolg eher als eine Multiplikationsfunktion der beiden Faktoren „Optimale Prozessorganisation“ und „Abgestimmte Software“ als durch eine Addition.
In vielen konkreten Fall hat man es somit weniger mit einem Prozessoptimierungsprojekt zu tun. Der Schwerpunkt liegt auf dem Management der organisatorischen Veränderung ("Change Management"). Change Management fördert den Abstimmungsprozess zwischen Software, Prozessorganisation und den betroffenen Personen bzw. ihrer Arbeitsorganisation. Ein wichtiges Hilfsmittel sind sogenannte "Change Impact Portfolios", mit denen aufzeigt wird, wo sich die aktuelle bzw. zukünftige (=SOLL) Prozessorganisation in Relation zum Software-Standard und zum aktuellen IST-Zustand der Organisation befindet.
Standard-Software selbst ist ein hervorragendes Hilfsmittel für das Management der organisatorischen Veränderung, da Standard-Software quasi ein weitgehend objektivierbares, da letztlich technisches, Ziel vorgibt. Dieser Umstand hat in den vergangenen Jahren zur "Erfolgs-Ehe Standard-Software / Prozessoptimierung" geführt.
Rollenwandel der ERP-Nutzer
Der technologische Wandel, der erstmals über den privaten statt über den Unternehmensalltag vollzogen und getrieben wird, wird nach Einschätzung von Gartner in den nächsten fünf Jahren noch weiter zunehmen. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie versuchen müssen, die Veränderungen von Verhaltensweisen und neue Technologien in ihre etablierte Unternehmenskultur und -infrastruktur zu integrieren.
Aber auch die Anforderungen an die Wissensarbeiter steigen. Um den Anforderungen gerecht werden zu können, wird immer mehr ein Wissens-Mix aus Business und Technologie gefordert. Während der klassische ERP-Anwender in der «alten Zeit» ein klar umrissenes Aufgabenfeld hatte, und die IT an der Unternehmensgrenze endete, ist das Aufgabenfeld heute dynamisch und ständigen Änderungen unterworfen. Der direkte Vorgesetzte und das Unternehmen verlieren zunehmend an Bedeutung sowohl für die Organisation wie auch für die Erledigung der täglichen Arbeit.
Die Folgen für das Unternehmen dürfen keinesfalls unterschätzt werden. So wie Produktionsanlagen mobil sind, sind auch die für den Unternehmenserfolg wertvollen Wissensarbeiter mobil geworden. Die IT ist mobil, dank Software-as-a-Service, UMTS und Notebooks. Damit sind auch die Anwender nicht mehr an klassische Vorgaben gebunden.
Die Anbieter von ERP-Lösungen müssen auf Änderungen im Nutzerverhalten und zum Einsatz ihrer Lösungen in der neuen Welt schnell Antworten finden. Noch ist die Mehrheit der Unternehmen träge und nur punktuell offen für Web-2.0-Angebote. Man befindet sich noch weitestgehend in der Testphase. Funktioniert etwas, wird es eingesetzt; im Moment erst noch von einer Minderheit, bald aber immer schneller auch von der Mehrheit. Sich dem Trend zu widersetzen wird sich kein Unternehmen, das zukünftig Erfolg haben möchte, leisten können.
Handlungsbedarf
Das Individualdenken der Anwender steht im Gegensatz zu langjährigen Grundlagen von ERP-Systemen, wie Standardisierung und Prozessorientierung im Sinne von eingeschränkter Prozessführung. Das heutige User-Verhalten entspricht immer weniger dem Anwendermuster aus den «Gründerjahren» der ERP-Systeme. ERP-Systeme verfolgen im Kern noch heute Baupläne aus den Gründerjahren. Diese wurden zwar kontinuierlich technologisch «aufgemotzt», aber nicht wirklich neu durchdacht. Mit den immer höheren Ansprüchen der Anwender werden hier vollkommen neue Konzepte notwendig. Diese sind zwingend «hybrid» und müssen eine Beteiligung der User am IT-Customizing an sich zulassen.
Die IT-Kulturen und die IT-Governance in den Unternehmen sind noch nicht auf die «neuen User-Kulturen» abgestimmt. Hier werden dringend neue Ansätze notwendig, wobei sich diese zwingend von einer reinen «Technik-Denke» verabschieden müssen. IT-Anwendungslandschaften im Unternehmen werden immer mehr zu basisdemokratischen Systemen. Das Wissensmonopol der IT-Abteilungen wird damit gebrochen. Um diese «komplexen Systeme» zu führen und zu gestalten, muss man sie verstehen, wie sie sich verändern. Erst wenn man diese Veränderungslogik versteht, lässt sich diese auch beeinflussen.
Autor: Frank Naujoks, i2s
Donnerstag, 28. Oktober 2010
ERP goes China - a new i2s study
Globalization is having a far-reaching impact on the business world. In a business environment marked by globalization, the world seems to shrink, and other businesses halfway around the world can exert as great an impact on a business as one right down the street. SMEs (Small and Medium-sized Enterprises) are going through a transition phase and are generally restructuring their strategies and capabilities to remain competitive and grow in the emerging world trade environment. Companies have to follow this trend and operate on a global base, e.g. with subsidiaries and factories in China. We have been observing the trend of German-speaking and other European SMEs moving to China for quite a while. One of the main challenges for companies moving abroad is the need to establish an efficient ERP system. The IT department has to provide solutions for the guiding principle “system follows strategy”.
The reasons why enterprises expand to China are mainly:
Resource seeking
Market seeking
Efficiency seeking
For SMEs, two prime areas of the global economy are ripe for picking: selling to new markets and setting up operations abroad. Once the exclusive domain of large manufacturing enterprises, these opportunities are also available to SME manufacturers.
Take for example selling to new markets in developing nations in Asia and the former Soviet-bloc states. While conventional wisdom says that these regions are most likely to be the origin rather than the destination of manufactured products, increasing consumer demand in these markets cannot be met by domestic manufacturers. Foreign supply relationships are the most common forms of internationalization, while exporting is the next, and some establish foreign subsidiaries and branches.
We observe four main obstacles that German speaking companies are facing with their IT / ERP strategy:
- Projects take too long to cope with the fast-changing market conditions in China
Companies in China are growing much faster than in Europe – and management is not used to handling such fast growth
- IT (especially license costs and maintenance) are more expensive than the Chinese employees operating IT
- Cultural differences between a Chinese and a European workforce complicate HR management. Chinese employees are usually well educated but lack experience of Western business behavior.
If German, Austrian, or Swiss (GAS) companies want to globalize their business, the strategy “we do it like home” has to be questioned. In Germany, Austria, or Switzerland (GAS) there seems to be a lack of understanding and knowledge concerning these topics. Large vendors with a long history of international business and production plants outside of Europe typically have that sort of knowledge – yet for common SMEs this information is not very helpful because they usually lack the organizational back-office capacities of large enterprises. Typical Swiss characteristics like perfection and quality might not be the ideal driver for a rapid globalization and a proper alignment of the IT systems.
You can order or download a summary of the study at www.erpgoeseast.info
Author: Frank Naujoks, i2s
The reasons why enterprises expand to China are mainly:
Resource seeking
Market seeking
Efficiency seeking
For SMEs, two prime areas of the global economy are ripe for picking: selling to new markets and setting up operations abroad. Once the exclusive domain of large manufacturing enterprises, these opportunities are also available to SME manufacturers.
Take for example selling to new markets in developing nations in Asia and the former Soviet-bloc states. While conventional wisdom says that these regions are most likely to be the origin rather than the destination of manufactured products, increasing consumer demand in these markets cannot be met by domestic manufacturers. Foreign supply relationships are the most common forms of internationalization, while exporting is the next, and some establish foreign subsidiaries and branches.
We observe four main obstacles that German speaking companies are facing with their IT / ERP strategy:
- Projects take too long to cope with the fast-changing market conditions in China
Companies in China are growing much faster than in Europe – and management is not used to handling such fast growth
- IT (especially license costs and maintenance) are more expensive than the Chinese employees operating IT
- Cultural differences between a Chinese and a European workforce complicate HR management. Chinese employees are usually well educated but lack experience of Western business behavior.
If German, Austrian, or Swiss (GAS) companies want to globalize their business, the strategy “we do it like home” has to be questioned. In Germany, Austria, or Switzerland (GAS) there seems to be a lack of understanding and knowledge concerning these topics. Large vendors with a long history of international business and production plants outside of Europe typically have that sort of knowledge – yet for common SMEs this information is not very helpful because they usually lack the organizational back-office capacities of large enterprises. Typical Swiss characteristics like perfection and quality might not be the ideal driver for a rapid globalization and a proper alignment of the IT systems.
You can order or download a summary of the study at www.erpgoeseast.info
Author: Frank Naujoks, i2s
Freitag, 15. Oktober 2010
i2s CRM-Studie: Anwender wollen mehr in CRM investieren
Gute Nachrichten für CRM-Anbieter: 51% der insgesamt 245 in Deutschland, Österreich und der Schweiz befragten CRM-Anwender planen in den nächsten 15 Monaten, in CRM-Software zu investieren. Das sind deutlich mehr als die 39% der Befragten, die in der letztjährigen Umfrage ihre Investitionsbereitschaft angekündigt haben, lautet das für CRM-Anbieter erfreuliche Ergebnis der vom Zürcher Analysten- und Beratungshaus i2s zusammen mit der Messe CRM-Expo durchgeführten Befragung.
Insbesondere die Bereiche Mobile CRM, Order Management und Marketing Automation stehen bei den Anwendern ganz oben auf der Prioritätenliste. Die Bereiche Kundenpflege und Kundenneugewinnung stehen bei den Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste, das spiegelt sich auch in ihrer Ausgabebereitschaft wider. Entsprechend definieren Unternehmen auch die Ausrichtung ihres CRM-Projektes: Die Ziele sind besser Daten, mehr Umsatz, Erschließung neuer Märkte und neue Kunden. Dabei wird die Software wird über Funktionalität ausgewählt, gefolgt vom Preis und der Akzeptanz in den Abteilungen.
Erfolgsfaktoren
Einen Wehrmutstropfen gibt es für die Anbieter. Insgesamt ist die Zufriedenheit der Anwender mit ihrer CRM-Software um eine Drittelnote gesunken: „Gut Minus“ lautet nur noch das Ergebnis.
Um ein erfolgreiches Projekt zu realisieren, empfehlen 72% der Befragten die aktive Einbindung des Top-Managements. Dringend empfohlen wird auch die Einbeziehung aller betroffenen Abteilungen und eine frühzeitige Information der gesamten Mitarbeiter.
Verfügbarkeit der Studie
Die Studie ist ab dem 12. Oktober 2010 für 1.750 Euro netto als kommentiertes Powerpoint-pdf bei der i2s bestellbar. Insgesamt umfasst die Untersuchung 102 Slides. Detaillierte Informationen und das Inhaltsverzeichnis sind unter www.changebox.info abrufbar.
Autor: Frank Naujoks
Insbesondere die Bereiche Mobile CRM, Order Management und Marketing Automation stehen bei den Anwendern ganz oben auf der Prioritätenliste. Die Bereiche Kundenpflege und Kundenneugewinnung stehen bei den Unternehmen ganz oben auf der Prioritätenliste, das spiegelt sich auch in ihrer Ausgabebereitschaft wider. Entsprechend definieren Unternehmen auch die Ausrichtung ihres CRM-Projektes: Die Ziele sind besser Daten, mehr Umsatz, Erschließung neuer Märkte und neue Kunden. Dabei wird die Software wird über Funktionalität ausgewählt, gefolgt vom Preis und der Akzeptanz in den Abteilungen.
Erfolgsfaktoren
Einen Wehrmutstropfen gibt es für die Anbieter. Insgesamt ist die Zufriedenheit der Anwender mit ihrer CRM-Software um eine Drittelnote gesunken: „Gut Minus“ lautet nur noch das Ergebnis.
Um ein erfolgreiches Projekt zu realisieren, empfehlen 72% der Befragten die aktive Einbindung des Top-Managements. Dringend empfohlen wird auch die Einbeziehung aller betroffenen Abteilungen und eine frühzeitige Information der gesamten Mitarbeiter.
Verfügbarkeit der Studie
Die Studie ist ab dem 12. Oktober 2010 für 1.750 Euro netto als kommentiertes Powerpoint-pdf bei der i2s bestellbar. Insgesamt umfasst die Untersuchung 102 Slides. Detaillierte Informationen und das Inhaltsverzeichnis sind unter www.changebox.info abrufbar.
Autor: Frank Naujoks
Donnerstag, 14. Oktober 2010
Microsoft CRM-Online ante portas
Mehr als 360 Unternehmen in Deutschland haben sich für die seit September verfügbare Online-Version von Microsoft Dynamics CRM bereits registriert. Das Release 5, dass im November zuerst online in 40 Ländern weltweit verfügbar gemacht werden soll, greift vollständig auf das Datenmodell von Outlook zurück. Zwei Monate später wird die on-Premise-Version folgen.
Dem Erfolg der Online-Version nicht abträglich dürfte auch die Preisgestaltung sein, mit der Microsoft den Launch begleitet. Im ersten Jahr wird der Preis bei 31 Euro pro Nutzer pro Monat liegen und der Partner erhält eine Marge von 40 Prozent.
Microsoft geht sehr aggressiv den CRM-Online-Markt mit der neuen Version.
Insbesondere Anbieter wie Salesforce.com werden den Preisdruck zu spüren bekommen. Aber auch Oracle Siebel Installationen, insbesondere im Bereich Call Center, werden von Microsoft ins Visier genommen, um die Kunden zum Umstieg auf die Lösung der Redmonder zu bewegen. Die Partner werden den Weg in die CRM-Cloud wohl unterstützen, denn der durchschnittliche Verlust an Service-Tagen dürfte bei nur 5 Prozent liegen gegenüber einem Lizenzverkauf. Microsoft schätzt, dass der Online-Anteil bei 50 Prozent liegen wird.
Kunden, die einen Volumenlizenzvertrag haben, profitieren von der Berücksichtigung der Online-CRM-Anwender und können problemlos von der Online-Version auf die On-premise-Version wechseln. Technologisch sind beide Versionen identisch und nutzen das Outlook-Datenmodell, so dass auch für die Online-Version ein Offline-Betrieb möglich ist. Microsoft garantiert eine Verfügbarkeit von 99,9% und betreibt die Lösung für Europa im eigenen Datacenter in Dublin.
Autor: Frank Naujoks
Dem Erfolg der Online-Version nicht abträglich dürfte auch die Preisgestaltung sein, mit der Microsoft den Launch begleitet. Im ersten Jahr wird der Preis bei 31 Euro pro Nutzer pro Monat liegen und der Partner erhält eine Marge von 40 Prozent.
Microsoft geht sehr aggressiv den CRM-Online-Markt mit der neuen Version.
Insbesondere Anbieter wie Salesforce.com werden den Preisdruck zu spüren bekommen. Aber auch Oracle Siebel Installationen, insbesondere im Bereich Call Center, werden von Microsoft ins Visier genommen, um die Kunden zum Umstieg auf die Lösung der Redmonder zu bewegen. Die Partner werden den Weg in die CRM-Cloud wohl unterstützen, denn der durchschnittliche Verlust an Service-Tagen dürfte bei nur 5 Prozent liegen gegenüber einem Lizenzverkauf. Microsoft schätzt, dass der Online-Anteil bei 50 Prozent liegen wird.
Kunden, die einen Volumenlizenzvertrag haben, profitieren von der Berücksichtigung der Online-CRM-Anwender und können problemlos von der Online-Version auf die On-premise-Version wechseln. Technologisch sind beide Versionen identisch und nutzen das Outlook-Datenmodell, so dass auch für die Online-Version ein Offline-Betrieb möglich ist. Microsoft garantiert eine Verfügbarkeit von 99,9% und betreibt die Lösung für Europa im eigenen Datacenter in Dublin.
Autor: Frank Naujoks
Dienstag, 21. September 2010
i2s Studie: ERP goes China
Ein weltweit einheitliches ERP-System ist der Anspruch. Doch in China treffen europäische Unternehmen auf die eine oder andere Besonderheit, die beachtet werden muss. Sonst drohen den Anwendern vermeidbare Verzögerungen und ausufernde Kosten.
In vielen Fällen ist der Schritt ins Ausland am Anfang eher ein Abenteuer als ein straff geplantes Vorgehen. Zwei Drittel der vom Zürcher Analysten- und Beratungshaus i2s im Rahmen der Studie „ERP goes China“ befragten 106 deutschsprachigen Anwenderunternehmen mit einem Engagement in China geben an, dass sie wegen der Nähe zum Kundenmarkt eine Niederlassung in China eröffnet haben. 62 Prozent haben eine eigene Produktionsniederlassung in China, ein Drittel möchte näher am Lieferantenmarkt China sein.
Mit der Zeit spielen Kosten- und Prozesseffizienz auch in den vermeintlichen Billiglohnländern eine erhebliche Rolle. Damit gewinnt das Thema ERP-Einsatz an Bedeutung, führt jedoch auch zu erheblichen Problemen. Die Mehrheit der am Schweizer Markt präsenten ERP-Anbieter gerade im KMU-Segment ist noch immer eher national ausgerichtet. Sie sind weder für einen internationalen Mehrstandort-Betrieb mit durchgängigen Prozessen ausgerüstet, noch werden die Lokalisierungsanforderungen vieler Länder erfüllt. Es fehlt an getesteten Sprachversionen und allzu häufig auch an entsprechenden Supportangeboten.
Ziel eines ERP-Einsatzes in China ist es an erster Stelle, die Anbindung der chinesischen Tochter an das Mutterunternehmen und seine Prozesse zu gewährleisten, lautet eines der Ergebnisse der Studie. Ziel muss es sein, auch in China jene Zuverlässigkeit und Güte für die Geschäftsprozesse sicherzustellen, die man von einem Schweizer Unternehmen erwarten kann. An zweiter Stelle steht die Herausforderung, die chinesische Tochter in das eigene Controlling einzubinden. Dies ist umso wichtiger, da sich eine China-Expansion auch schnell zu einem finanziellen Risiko auswachsen kann. Zwar bestehen immer noch erhebliche Kostenvorteile, die Kostenzuwachsraten sind aber ebenso immens.
Erfolgsfaktoren
Für ERP-Projekte ist es erfolgsentscheidend, globale Strategien an China anzupassen. Dies schließt mit ein, standardisierte globale Prozesse vor ihrem Transfer nach China auf ihre Übertragbarkeit zu prüfen, da es nicht zwingend auch die besten Prozesse für China sind. Der enorme Zeit- und Kostendruck in China macht eine gründliche und detaillierte Projektplanung erforderlich. Nur so ist eine kosteneffiziente, schnelle Durchführung des Projektes möglich. Bei der Auswahl eines geeigneten Systems sollten Systeme von lokalen Chinesischen Anbietern kein Tabu sein. Unabhängig davon, welches System eingesetzt wird, sollten in der Planung lokale Ressourcen berücksichtigt werden, die bereits Erfahrung mit der Umsetzung der spezifischen lokalen Anforderungen haben.
Die Studie soll neben der empirischen Untersuchung Anwenderunternehmen eine Hilfestellung bieten, wenn diese sich neue Standorte im Ausland erschliessen wollen. Dabei fungiert China als ein extremes Beispiel an räumlicher Distanz, sprachlichen Hürden und regulatorischen Hindernissen. Die Studie kann zum Preis von 200 Euro beziehungsweise 290 CHF bei der i2s direkt bestellt werden.
Eine Zusammenfassung der Studie kann unter 222.erpgoeseast.info heruntergeladen werden.
Autor: Frank Naujoks
In vielen Fällen ist der Schritt ins Ausland am Anfang eher ein Abenteuer als ein straff geplantes Vorgehen. Zwei Drittel der vom Zürcher Analysten- und Beratungshaus i2s im Rahmen der Studie „ERP goes China“ befragten 106 deutschsprachigen Anwenderunternehmen mit einem Engagement in China geben an, dass sie wegen der Nähe zum Kundenmarkt eine Niederlassung in China eröffnet haben. 62 Prozent haben eine eigene Produktionsniederlassung in China, ein Drittel möchte näher am Lieferantenmarkt China sein.
Mit der Zeit spielen Kosten- und Prozesseffizienz auch in den vermeintlichen Billiglohnländern eine erhebliche Rolle. Damit gewinnt das Thema ERP-Einsatz an Bedeutung, führt jedoch auch zu erheblichen Problemen. Die Mehrheit der am Schweizer Markt präsenten ERP-Anbieter gerade im KMU-Segment ist noch immer eher national ausgerichtet. Sie sind weder für einen internationalen Mehrstandort-Betrieb mit durchgängigen Prozessen ausgerüstet, noch werden die Lokalisierungsanforderungen vieler Länder erfüllt. Es fehlt an getesteten Sprachversionen und allzu häufig auch an entsprechenden Supportangeboten.
Ziel eines ERP-Einsatzes in China ist es an erster Stelle, die Anbindung der chinesischen Tochter an das Mutterunternehmen und seine Prozesse zu gewährleisten, lautet eines der Ergebnisse der Studie. Ziel muss es sein, auch in China jene Zuverlässigkeit und Güte für die Geschäftsprozesse sicherzustellen, die man von einem Schweizer Unternehmen erwarten kann. An zweiter Stelle steht die Herausforderung, die chinesische Tochter in das eigene Controlling einzubinden. Dies ist umso wichtiger, da sich eine China-Expansion auch schnell zu einem finanziellen Risiko auswachsen kann. Zwar bestehen immer noch erhebliche Kostenvorteile, die Kostenzuwachsraten sind aber ebenso immens.
Erfolgsfaktoren
Für ERP-Projekte ist es erfolgsentscheidend, globale Strategien an China anzupassen. Dies schließt mit ein, standardisierte globale Prozesse vor ihrem Transfer nach China auf ihre Übertragbarkeit zu prüfen, da es nicht zwingend auch die besten Prozesse für China sind. Der enorme Zeit- und Kostendruck in China macht eine gründliche und detaillierte Projektplanung erforderlich. Nur so ist eine kosteneffiziente, schnelle Durchführung des Projektes möglich. Bei der Auswahl eines geeigneten Systems sollten Systeme von lokalen Chinesischen Anbietern kein Tabu sein. Unabhängig davon, welches System eingesetzt wird, sollten in der Planung lokale Ressourcen berücksichtigt werden, die bereits Erfahrung mit der Umsetzung der spezifischen lokalen Anforderungen haben.
Die Studie soll neben der empirischen Untersuchung Anwenderunternehmen eine Hilfestellung bieten, wenn diese sich neue Standorte im Ausland erschliessen wollen. Dabei fungiert China als ein extremes Beispiel an räumlicher Distanz, sprachlichen Hürden und regulatorischen Hindernissen. Die Studie kann zum Preis von 200 Euro beziehungsweise 290 CHF bei der i2s direkt bestellt werden.
Eine Zusammenfassung der Studie kann unter 222.erpgoeseast.info heruntergeladen werden.
Autor: Frank Naujoks
Freitag, 10. September 2010
Terna & Allgeier: Grosse Pläne für Microsoft AX
Jetzt ist es zum dritten Mal innerhalb von 3 Jahren passiert, dass ein Microsoft Dynamics AX Implementierungspartner in Österreich expandiert bzw. fusioniert. Nach der FWI und Ecosol macht nun Terna einen weiteren Schritt nach Vorne, um bei den Großen mitzumischen. Dabei ist das keine Überraschung, denn wenn man zur Nummer eins in Europa wachsen will, dann muss man sich einen Partner suchen und Terna hat mit Allgeier anscheinend einen richtigen Partner gefunden.
Terna und Allgeier haben im Rahmen einer strategischen Allianz ihre Unternehmen verschmolzen. Dazu hat Allgeier am heutigen Tag 100% der Terna-Anteile erworben. Die Terna-Gruppe beschäftigt 90 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr 2009 einen Umsatz von über 10 Mio. Euro. Terna ist fokussiert auf den Vertrieb und die Implementierung der international führenden ERP-Softwarelösungen Microsoft Dynamics AX und Lawson M3. Das Unternehmen zählt zu den Top 2 Vertriebspartnern für Lawson-Lösungen in Europa und ist die Nummer 2 bei der Vermarktung von Microsoft Dynamics AX in Österreich. Durch strategische Partnerschaften mit Herstellern wie Microsoft, Lawson und IBM konnte innerhalb von fünf Jahren ein mittelständisches IT-Unternehmen aufgebaut werden, das insgesamt mehr als 160 ERP-Kunden betreut.
Mit Terna wird der Bereich IT Solutions innerhalb der Allgeier Gruppe weiter ausgebaut und der wachstumsstarke Markt für ERP-Lösungen bedient. Hierzu wird Terna von Österreich aus die Vermarktung ihres Lösungsangebots auch in Deutschland und in der Schweiz vorantreiben und dazu das weit gefächerte Netzwerk der Allgeier Gesellschaften nutzen.
Im Zuge des Verkaufs ihrer Anteile haben sich die bisherigen geschäftsführenden Gesellschafter Peter Bereiter, Christian Kranebitter und Reinhard Palaver mit einem Aktienpaket an der Allgeier Holding AG beteiligt. Sie werden weiterhin die unternehmerische Verantwortung tragen und als Geschäftsführer der Terna-Gruppe vorstehen.
Es stellt sich nur die Frage ob überhaupt so viel Potential vorhanden ist um mit ERP-Systemen so groß zu werden. Wenn man sich die Unternehmenslandschaft in Österreich ansieht, wird das eher schwierig werden, denn mehr als 80% aller Unternehmen in Österreich haben weniger als 50 Mitarbeiter und für diese Größenordnung von Unternehmen ist Microsoft Dynamics AX wahrscheinlich meist eine Nummer zu groß.
Man wird sehen was die Zukunft mit sich bringt. Wird es innerhalb des nächsten Jahres bei den weiteren 2 größeren Microsoft Dynamicx AX Partner in Österreich, Crealogix und Navax, auch zu Veränderungen kommen? Wie werden die deutschen und schweizer Implementierungspartner auf die Expansion von Allgeier/Terna reagieren? Einfach wird es sicher nicht, sich so einer Herausforderung zu stellen. Spielentscheidend wird sicher auch sein, dass es auch zu einem natürlichen Wachstum kommt.
Autor: Christoph Weiss, i2s Wien
Terna und Allgeier haben im Rahmen einer strategischen Allianz ihre Unternehmen verschmolzen. Dazu hat Allgeier am heutigen Tag 100% der Terna-Anteile erworben. Die Terna-Gruppe beschäftigt 90 Mitarbeiter und erzielte im Geschäftsjahr 2009 einen Umsatz von über 10 Mio. Euro. Terna ist fokussiert auf den Vertrieb und die Implementierung der international führenden ERP-Softwarelösungen Microsoft Dynamics AX und Lawson M3. Das Unternehmen zählt zu den Top 2 Vertriebspartnern für Lawson-Lösungen in Europa und ist die Nummer 2 bei der Vermarktung von Microsoft Dynamics AX in Österreich. Durch strategische Partnerschaften mit Herstellern wie Microsoft, Lawson und IBM konnte innerhalb von fünf Jahren ein mittelständisches IT-Unternehmen aufgebaut werden, das insgesamt mehr als 160 ERP-Kunden betreut.
Mit Terna wird der Bereich IT Solutions innerhalb der Allgeier Gruppe weiter ausgebaut und der wachstumsstarke Markt für ERP-Lösungen bedient. Hierzu wird Terna von Österreich aus die Vermarktung ihres Lösungsangebots auch in Deutschland und in der Schweiz vorantreiben und dazu das weit gefächerte Netzwerk der Allgeier Gesellschaften nutzen.
Im Zuge des Verkaufs ihrer Anteile haben sich die bisherigen geschäftsführenden Gesellschafter Peter Bereiter, Christian Kranebitter und Reinhard Palaver mit einem Aktienpaket an der Allgeier Holding AG beteiligt. Sie werden weiterhin die unternehmerische Verantwortung tragen und als Geschäftsführer der Terna-Gruppe vorstehen.
Es stellt sich nur die Frage ob überhaupt so viel Potential vorhanden ist um mit ERP-Systemen so groß zu werden. Wenn man sich die Unternehmenslandschaft in Österreich ansieht, wird das eher schwierig werden, denn mehr als 80% aller Unternehmen in Österreich haben weniger als 50 Mitarbeiter und für diese Größenordnung von Unternehmen ist Microsoft Dynamics AX wahrscheinlich meist eine Nummer zu groß.
Man wird sehen was die Zukunft mit sich bringt. Wird es innerhalb des nächsten Jahres bei den weiteren 2 größeren Microsoft Dynamicx AX Partner in Österreich, Crealogix und Navax, auch zu Veränderungen kommen? Wie werden die deutschen und schweizer Implementierungspartner auf die Expansion von Allgeier/Terna reagieren? Einfach wird es sicher nicht, sich so einer Herausforderung zu stellen. Spielentscheidend wird sicher auch sein, dass es auch zu einem natürlichen Wachstum kommt.
Autor: Christoph Weiss, i2s Wien
Donnerstag, 2. September 2010
Social Media und CRM: Hype oder Hilfe?
Die Integration von Daten aus sozialen Netzen in CRM-Applikationen ist hilfreich, wenn dem Vorhaben eine durchdachte Initiative zugrunde liegt.
Blogs, Twitter, Facebook, Foursquare - kaum ein Thema beschäftigt Marketing-Abteilungen mehr als Social Media. Auch die Anbieter von Applikationen für das Customer Relationship Management (CRM) wie Oracle und Salesforce.com haben sich mit Verve auf das Thema gestürzt. Sie haben ihre Anwendungen um Funktionen erweitert, um die neuen Kommunikations- und Interaktionskanäle zu integrieren.
So können etwa Anwender der Salesforce.com-Suite eigene Communities erstellen, in denen ihre Kunden sich miteinander austauschen und neue Produktideen testen. Die Software beobachtet bei Bedarf Facebook und Twitter. Zudem bietet sie eine Chat-Funktion zu Service-Mitarbeitern. Die darüber geführten Gespräche lassen sich später rekapitulieren, verwalten und auswerten. Auch Branchengrößen wie SAP und Microsoft sowie kleinere Anbieter wie Wice haben ihre Lösungen mittlerweile um entsprechende Schnittstellen ausgebaut.
Die Ziele der Unternehmen dürften klar sein: Sie streben einen umfassenden Einblick in die Wünsche und Verhaltensweisen Ihrer Kunden an. Soziale Netzwerke schaffen Transparenz in den von Anbietern nur schwer zu durchschauenden Online-Diskussionen. Daher kann eine Auswertung der zentralen Social-Media-Plattformen wichtige Anhaltspunkte für das Geschäft liefern.
Dell geht neue Wege
Dell hat beispielsweise mit der Web-Site www.ideastorm.com eine Plattform geschaffen, auf der Neu- und Altkunden Ideen für neue Produkte diskutieren. Mehrere Hundert dieser Vorschläge wurde bis dato schon umgesetzt. Ein viel geäußertes Anliegen war beispielsweise, mobile und stationäre Rechner ab Werk nicht nur mit Windows, sondern auch mit Linux auszustatten. Zudem spart Dell mit Hilfe des Support-Blogs und der Foren eigenen Angaben zufolge insgesamt elf Millionen Dollar pro Jahr. Das Online-Angebot entlastet die eigene Kunden-Hotline, weil sich Anwender gegenseitig helfen.
Die neue Macht der Kunden
Die schnell wachsenden Nutzerzahlen der Social Networks zeigen, dass die Dienste bei Privat- und Geschäftskunden ankommen. Sie nutzen Medien wie Twitter und Facebook unter anderem, um Marken, Produkte und Service öffentlich zu kritisieren oder zu loben. Allerdings haben bislang nur wenige Unternehmen einen Weg gefunden, das Feedback sinnvoll auszuwerten. Insbesondere Unternehmensbereiche für die Produktentwicklung und den Kundendienst sollten die Meinungsbeiträge ernst nehmen, liefern sie doch Hinweise auf Probleme bei Produkten und Dienstleistungen.
Schlecht beraten sind Firmen, offenkundige Produkt- oder Servicemängel zu ignorieren. Unzufriedene Anwender haben das Internet schon mehrfach als Medium genutzt, um gegen Unternehmen vorzugehen. Im Jahr 2008 traf beispielsweise United Airlines der Zorn der Web-Community, als einem kanadischen Musiker die Gitarre beim Transport mit Fluglinie zerbrochen wurde. United Airline weigerte sich, den Schaden zu ersetzen. Daraufhin, verfasste der Sänger kurzerhand ein Lied, in dem er seinem Unmut freien Lauf ließ. Das YouTube-Video wurde anschließend knapp neun Millionen Mal abgerufen und in Blogs diskutiert sowie auf News-Portalen gepostet. United Airlines wurden schnell zum Paradebeispiel für schlechtes Beschwerde-Management im Social Web.
Strategien statt Technik
Das Risiko, seinen Ruf durch schlechten Service zu schädigen, ist deutlich gestiegen. Die Unternehmen müssen sich nicht nur mit dem Kundenerlebnis sondern auch mit der Bedeutung von Social Media für das eigene Image auseinandersetzen. Idealerweise wird diese Aufgabe vom Servicebereich übernommen, lauern in der Kundenbetreuung doch die größten Fallstricke.
Weder das Marketing, das vornehmlich auf neue Leads bedacht ist, noch der Vertrieb sind strukturell darauf ausgelegt, Belange des Kundendienstes angemessen zu bearbeiten. Für diese Abteilungen eine Social-Media-Initiative aufzubauen, würde zwangsläufig in Insellösungen münden. Sammelt hingegen der Kundenservice das Feedback, kann er die Erkenntnisse für Marketing und Vertrieb aufbereiten, so dass auch diese Abteilungen wichtige Hinweise auf Produkte und Dienstleistungen bekommen.
Was eine Social-Media-Initiative leistet
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social-Media-Initiative nur schwer zu messen sein. So sollte etwa frühzeitig definiert werden, wie das Unternehmen mit Kunden kommunizieren möchte und welche Ziele es verfolgt. Das können beispielsweise niedrige Kundendienstkosten, höhere Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Markentreue sein. Solche Vorhaben müssen abteilungsübergreifend koordiniert werden und entsprechend im Unternehmen verankert sein, denn meistens verändern Social-Media-Initiativen die Kundenbeziehung.
Stakeholder beteiligen
Maßnahmen rund um soziale Medien geraten oft ins Stocken, wenn wichtige Mitstreiter aus der Rechts- oder Kommunikationsabteilung nicht von Anfang an ins Boot geholt werden. Abteilungen wie IT, Verkauf, Marketing, Geschäftsführung, Rechtsabteilung und Unternehmenskommunikation sollten zu den Treffen eingeladen und laufend informiert werden. Auf diese Weise wird Social Media von Anfang unternehmensweit verankert. So kann die Rechtsabteilung beispielsweise den Rahmen innerhalb der Community abstecken sowie Benimmregeln und Teilnahmebedingungen für die Community erstellen. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, sollten die Verantwortlichen mit der Unternehmenskommunikation abstimmen, was in den Communities publiziert werden darf.
Langsam starten
Eine gut funktionierende Social-Media-Initiative benötigt eine Strategie. Nur so lassen sich Fehler im Umgang mit Kunden vermeiden, die sich möglicherweise schnell im Netz verbreiten. Jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt muss seine Rolle, Verantwortung sowie die Hintergründe des Vorhabens verstehen. Oftmals befürchten insbesondere Manager auf Geschäftsführungsebene, dass Mitarbeiter sich in der Interaktion mit Kunden falsch verhalten. Hier kann ein abteilungsübergreifender Prozess Abhilfe schaffen, der eine einheitliche Ansprache und Botschaft an die Kunden entwickelt.
Social-Media-Initiativen verändern die Abläufe im Unternehmen. Ohne Unterstützung des Top-Managements bleiben solche Initiativen in der Regel erfolglos. Die Geschäftsleitung muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen bereitstellen, sondern sollte sich idealerweise auch selbst mit Kunden Online austauschen. Um die Initiativen zu starten, sind keine Investitionen in Software und Tools erforderlich. Anfangs reicht es aus, beispielsweise die wichtigsten Blogs und sozialen Netze nach Erfahrungsberichten über eigene Produkte und Services zu durchforsten. Darauf aufbauend lässt sich etwa Twitter in vorhandene Applikationen integrieren. Das geht oft, ohne dass zusätzliche Lizenzkosten anfallen.
Social Media nicht ignorieren
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen - ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten des Webs wahrscheinlich schon. Eine gut durchdachte Social-Media-Initiative kann Firmen wichtige Impulse in der Produktentwicklung geben. Außerdem zeigt das Beispiel Dell, dass die im Web gewonnenen Erkenntnisse nicht nur zu neue Lösungen führen, sondern auch sparen helfen.
Autor: Frank Naujoks
Blogs, Twitter, Facebook, Foursquare - kaum ein Thema beschäftigt Marketing-Abteilungen mehr als Social Media. Auch die Anbieter von Applikationen für das Customer Relationship Management (CRM) wie Oracle und Salesforce.com haben sich mit Verve auf das Thema gestürzt. Sie haben ihre Anwendungen um Funktionen erweitert, um die neuen Kommunikations- und Interaktionskanäle zu integrieren.
So können etwa Anwender der Salesforce.com-Suite eigene Communities erstellen, in denen ihre Kunden sich miteinander austauschen und neue Produktideen testen. Die Software beobachtet bei Bedarf Facebook und Twitter. Zudem bietet sie eine Chat-Funktion zu Service-Mitarbeitern. Die darüber geführten Gespräche lassen sich später rekapitulieren, verwalten und auswerten. Auch Branchengrößen wie SAP und Microsoft sowie kleinere Anbieter wie Wice haben ihre Lösungen mittlerweile um entsprechende Schnittstellen ausgebaut.
Die Ziele der Unternehmen dürften klar sein: Sie streben einen umfassenden Einblick in die Wünsche und Verhaltensweisen Ihrer Kunden an. Soziale Netzwerke schaffen Transparenz in den von Anbietern nur schwer zu durchschauenden Online-Diskussionen. Daher kann eine Auswertung der zentralen Social-Media-Plattformen wichtige Anhaltspunkte für das Geschäft liefern.
Dell geht neue Wege
Dell hat beispielsweise mit der Web-Site www.ideastorm.com eine Plattform geschaffen, auf der Neu- und Altkunden Ideen für neue Produkte diskutieren. Mehrere Hundert dieser Vorschläge wurde bis dato schon umgesetzt. Ein viel geäußertes Anliegen war beispielsweise, mobile und stationäre Rechner ab Werk nicht nur mit Windows, sondern auch mit Linux auszustatten. Zudem spart Dell mit Hilfe des Support-Blogs und der Foren eigenen Angaben zufolge insgesamt elf Millionen Dollar pro Jahr. Das Online-Angebot entlastet die eigene Kunden-Hotline, weil sich Anwender gegenseitig helfen.
Die neue Macht der Kunden
Die schnell wachsenden Nutzerzahlen der Social Networks zeigen, dass die Dienste bei Privat- und Geschäftskunden ankommen. Sie nutzen Medien wie Twitter und Facebook unter anderem, um Marken, Produkte und Service öffentlich zu kritisieren oder zu loben. Allerdings haben bislang nur wenige Unternehmen einen Weg gefunden, das Feedback sinnvoll auszuwerten. Insbesondere Unternehmensbereiche für die Produktentwicklung und den Kundendienst sollten die Meinungsbeiträge ernst nehmen, liefern sie doch Hinweise auf Probleme bei Produkten und Dienstleistungen.
Schlecht beraten sind Firmen, offenkundige Produkt- oder Servicemängel zu ignorieren. Unzufriedene Anwender haben das Internet schon mehrfach als Medium genutzt, um gegen Unternehmen vorzugehen. Im Jahr 2008 traf beispielsweise United Airlines der Zorn der Web-Community, als einem kanadischen Musiker die Gitarre beim Transport mit Fluglinie zerbrochen wurde. United Airline weigerte sich, den Schaden zu ersetzen. Daraufhin, verfasste der Sänger kurzerhand ein Lied, in dem er seinem Unmut freien Lauf ließ. Das YouTube-Video wurde anschließend knapp neun Millionen Mal abgerufen und in Blogs diskutiert sowie auf News-Portalen gepostet. United Airlines wurden schnell zum Paradebeispiel für schlechtes Beschwerde-Management im Social Web.
Strategien statt Technik
Das Risiko, seinen Ruf durch schlechten Service zu schädigen, ist deutlich gestiegen. Die Unternehmen müssen sich nicht nur mit dem Kundenerlebnis sondern auch mit der Bedeutung von Social Media für das eigene Image auseinandersetzen. Idealerweise wird diese Aufgabe vom Servicebereich übernommen, lauern in der Kundenbetreuung doch die größten Fallstricke.
Weder das Marketing, das vornehmlich auf neue Leads bedacht ist, noch der Vertrieb sind strukturell darauf ausgelegt, Belange des Kundendienstes angemessen zu bearbeiten. Für diese Abteilungen eine Social-Media-Initiative aufzubauen, würde zwangsläufig in Insellösungen münden. Sammelt hingegen der Kundenservice das Feedback, kann er die Erkenntnisse für Marketing und Vertrieb aufbereiten, so dass auch diese Abteilungen wichtige Hinweise auf Produkte und Dienstleistungen bekommen.
Was eine Social-Media-Initiative leistet
Ohne einen klar definierten Zweck wird der Erfolg einer Social-Media-Initiative nur schwer zu messen sein. So sollte etwa frühzeitig definiert werden, wie das Unternehmen mit Kunden kommunizieren möchte und welche Ziele es verfolgt. Das können beispielsweise niedrige Kundendienstkosten, höhere Kundenzufriedenheit und eine verbesserte Markentreue sein. Solche Vorhaben müssen abteilungsübergreifend koordiniert werden und entsprechend im Unternehmen verankert sein, denn meistens verändern Social-Media-Initiativen die Kundenbeziehung.
Stakeholder beteiligen
Maßnahmen rund um soziale Medien geraten oft ins Stocken, wenn wichtige Mitstreiter aus der Rechts- oder Kommunikationsabteilung nicht von Anfang an ins Boot geholt werden. Abteilungen wie IT, Verkauf, Marketing, Geschäftsführung, Rechtsabteilung und Unternehmenskommunikation sollten zu den Treffen eingeladen und laufend informiert werden. Auf diese Weise wird Social Media von Anfang unternehmensweit verankert. So kann die Rechtsabteilung beispielsweise den Rahmen innerhalb der Community abstecken sowie Benimmregeln und Teilnahmebedingungen für die Community erstellen. Um unliebsame Überraschungen zu vermeiden, sollten die Verantwortlichen mit der Unternehmenskommunikation abstimmen, was in den Communities publiziert werden darf.
Langsam starten
Eine gut funktionierende Social-Media-Initiative benötigt eine Strategie. Nur so lassen sich Fehler im Umgang mit Kunden vermeiden, die sich möglicherweise schnell im Netz verbreiten. Jeder Mitarbeiter mit Kundenkontakt muss seine Rolle, Verantwortung sowie die Hintergründe des Vorhabens verstehen. Oftmals befürchten insbesondere Manager auf Geschäftsführungsebene, dass Mitarbeiter sich in der Interaktion mit Kunden falsch verhalten. Hier kann ein abteilungsübergreifender Prozess Abhilfe schaffen, der eine einheitliche Ansprache und Botschaft an die Kunden entwickelt.
Social-Media-Initiativen verändern die Abläufe im Unternehmen. Ohne Unterstützung des Top-Managements bleiben solche Initiativen in der Regel erfolglos. Die Geschäftsleitung muss nicht nur die erforderlichen Ressourcen bereitstellen, sondern sollte sich idealerweise auch selbst mit Kunden Online austauschen. Um die Initiativen zu starten, sind keine Investitionen in Software und Tools erforderlich. Anfangs reicht es aus, beispielsweise die wichtigsten Blogs und sozialen Netze nach Erfahrungsberichten über eigene Produkte und Services zu durchforsten. Darauf aufbauend lässt sich etwa Twitter in vorhandene Applikationen integrieren. Das geht oft, ohne dass zusätzliche Lizenzkosten anfallen.
Social Media nicht ignorieren
Auch kleinere Unternehmen werden sich mit Social Media auseinandersetzen müssen - ihre Kunden nutzen die Möglichkeiten des Webs wahrscheinlich schon. Eine gut durchdachte Social-Media-Initiative kann Firmen wichtige Impulse in der Produktentwicklung geben. Außerdem zeigt das Beispiel Dell, dass die im Web gewonnenen Erkenntnisse nicht nur zu neue Lösungen führen, sondern auch sparen helfen.
Autor: Frank Naujoks
Dienstag, 31. August 2010
CRM bei Airlines - oder warum Lufthansa Probleme bekommt
Manchmal gibt es extrem positive Überraschungen. Mein Air-berlin-Flug nach Zürich in 6 Tagen wurde um 40 Minuten nach hinten gelegt. Nachricht kam per E-Mail - kein Problem, etwas länger schlafen am Montagmorgen. 10 Stunden später ein Anruf auf dem Handy: Air Berlin teilt mir via Call Center Mitarbeiter mit, dass sich mein Flug verschiebt. Nein, nicht noch mal, sondern die mündliche Wiederholung des Emails. Komisches Gefühl, wenn man sich so umsorgt fühlt - aber ich könnte mich daran gewöhnen.
Im Gegensatz dazu mein Lufthansa-Erlebnis von letzter Woche: Rückflüge gecancelt, weil die Hinflüge nicht angetreten worden sind. OK, mein Fehler, steht in den AGB, die Verbraucherzentrale hat vor dem OLG verloren - trotzdem bleibt ein mehr als fader Beigeschmack über die Geschäftspolitik von Deutschlands grösster Airline.
Auf das freundliche Angebot, jeweils One-Way-Flüge zu buchen, habe ich dann verzichtet und bin Bahn gefahren.
Noch ein LH-Highlight: Von einem innerdeutschen Flug für 205 Euro erhält man 11,70 Euro zurück, wenn man den Flug storniert. Vom Flugpreis selbst, zumindest bei meinem Ticket: 0 Euro. Immerhin Steuern und Gebühren gibt es zurück: 41,70 Euro. Dummerweise verlangt die Lufthansa 30 Euro Bearbeitungsgebühr, so dass am Ende nicht einmal 5 Prozent übrig bleiben. Oder wie die Lufthansa so schön schreibt:
"Ihrer Buchung liegt ein nicht erstattbarer Sondertarif zugrunde. Daher werden lediglich die Steuern, Gebühren und sonstigen Zuschläge erstattet. Eine eventuell berechnete Lufthansa Ticket Service Charge ist nicht erstattbar. Der Treibstoff- und Sicherheitszuschlag sowie eine ggf. angefallene US-Amerikanische Passagiereinrichtungsgebühr werden nicht erstattet."
Da freu ich mich doch schon auf meinen AirBerlin Flug!
Kleiner Nachtrag: In der Business Class nach Zürich sassen 4 Personen - dann muss das Geld ja woanders herkommen.
Autor: Frank Naujoks
Im Gegensatz dazu mein Lufthansa-Erlebnis von letzter Woche: Rückflüge gecancelt, weil die Hinflüge nicht angetreten worden sind. OK, mein Fehler, steht in den AGB, die Verbraucherzentrale hat vor dem OLG verloren - trotzdem bleibt ein mehr als fader Beigeschmack über die Geschäftspolitik von Deutschlands grösster Airline.
Auf das freundliche Angebot, jeweils One-Way-Flüge zu buchen, habe ich dann verzichtet und bin Bahn gefahren.
Noch ein LH-Highlight: Von einem innerdeutschen Flug für 205 Euro erhält man 11,70 Euro zurück, wenn man den Flug storniert. Vom Flugpreis selbst, zumindest bei meinem Ticket: 0 Euro. Immerhin Steuern und Gebühren gibt es zurück: 41,70 Euro. Dummerweise verlangt die Lufthansa 30 Euro Bearbeitungsgebühr, so dass am Ende nicht einmal 5 Prozent übrig bleiben. Oder wie die Lufthansa so schön schreibt:
"Ihrer Buchung liegt ein nicht erstattbarer Sondertarif zugrunde. Daher werden lediglich die Steuern, Gebühren und sonstigen Zuschläge erstattet. Eine eventuell berechnete Lufthansa Ticket Service Charge ist nicht erstattbar. Der Treibstoff- und Sicherheitszuschlag sowie eine ggf. angefallene US-Amerikanische Passagiereinrichtungsgebühr werden nicht erstattet."
Da freu ich mich doch schon auf meinen AirBerlin Flug!
Kleiner Nachtrag: In der Business Class nach Zürich sassen 4 Personen - dann muss das Geld ja woanders herkommen.
Autor: Frank Naujoks
Montag, 9. August 2010
Handelsunternehmen profitieren von IT-Innovationen
IT-Verantwortliche in Handelsunternehmen stehen unter Druck. Der Wettbewerb und das Geschäftsmodell stellen enorme Ansprüche an die Unternehmens-IT: Möglichst exakte Vorhersagen über den Abverkauf, darauf abgestimmte Nachbestellungen um leere Regale zu vermeiden, Optimierung der Logistik sind nur drei Punkte, bei denen die IT über Erfolg oder Misserfolg entscheidend ist. Dabei gilt es auch die Zurückhaltung vieler IT-Entscheider gegenüber Konzepten wie der elektronischen Regalbeschriftung (electronic shelf labeling), Outsourcing oder RFID zu überwinden.
Der erhebliche Wettbewerbsdruck im Handel zwingt die Unternehmen zu Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen. Automatisierung und Prozessoptimierung sind daher wesentliche Aufgaben der IT-Abteilungen. Der Einsatz der IT zur Optimierung von Geschäftsprozessen wird zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Anbieter von IT-Dienstleistungen müssen sicherstellen, über das erforderliche Branchen- und Prozess-Know-how zu verfügen. Insbesondere müssen IT-Anbieter verdeutlichen, wo der betriebswirtschaftliche Mehrwert ihrer Konzepte für das Unternehmen liegt. Dabei gilt es auch die Zurückhaltung vieler Händler gegenüber Konzepten wie dem Outsourcing oder RFID zu überwinden.
RFID optimiert Warenkennzeichnung
10 Jahre hat beispielsweise Gerry Weber sich mit der RFID-Technologie beschäftigt – ab diesem Monat werden RFID-Tags produktweit eingesetzt. Auf dem European Retail Technology Event in Amsterdam gab Christian von Grone, CIO von Gerry Weber, einen Einblick in den langen Weg, den das Textilunternehmen aus Halle in Westfalen gehen musste, bevor RFID in der Fläche ausgerollt werden konnte. „Vor zehn Jahren war die Technologie noch nicht so weit“, bedauert von Grone. „Es sah vielversprechend aus, war aber zu teuer“, lautet sein Fazit.
Self-Checkout senkt Personalkosten
Die elektronische Regalbeschriftung (electronic shelf labeling) ist vor allem für den Lebensmittel- und Textileinzelhandel, Cash & Carry Märkte sowie den Elektrohandel von Bedeutung. Systeme bei denen der Kunde seine Waren selbst erfasst (Self-Scanning) oder gänzlich den Kassiervorgang selbständig abwickelt (Self-Checkout), können vor allem zur Einsparung von Personalkosten beitragen. Die noch vergleichsweise hohen Kosten dieser Systeme scheinen hingegen die mittelständischen Händler vor Investitionen in diese Lösungen abzuschrecken.
Warengruppen-Analsye erfordert BI-System
Gerade im Einzelhandel spielt das Warengruppenmanagement (Category Management) eine zunehmend wichtigere Rolle. Hierbei handelt es sich um die Zuordnung von Waren zu Produktkategorien und die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Warengruppen. Dabei kooperiert der Handel oftmals eng mit den Herstellern. Für das Warengruppenmanagement ist beispielsweise eine Analyse der Warengruppen sowie der Bedürfnisse und Potenziale der Kunden notwendig, was den Einsatz einer ausgefeilten Business-Intelligence-Lösung erforderlich macht.
Die Einführung von elektronischen Displays und Plakaten (Digital Signage-Systeme) zur Vertriebsunterstützung ist eine weitere Möglichkeit, Preisoptimierung zu betreiben. Hierdurch können Kosten für Werbung eingespart werden, da etwa der Plakatwechsel vereinfacht wird. Wichtig aus Effizienzsteigerungsgesichtspunkten ist dabei die Integration der Systeme an das Content Management. Zentral gepflegte Preise erlauben unternehmensweite Kampagnen und vermeiden händische Eingabefehler, die unangenehm oder ungewollt teuer werden können.
Kundenbindung ist notwendig
Hinzu kommen noch die Bereiche Kundenfindung und Kundenbindung. Eine der wichtigsten Herausforderungen der IT im Handel ist die Erhöhung der Kundenbindung. Gerade in Zeiten von kleiner werdenden Budgets spielt Kundentreue eine immense Rolle. Die Anbieter von IT-Lösungen müssen verdeutlichen, welchen Beitrag sie zur besseren Kundenbindung leisten können. Insbesondere die Vereinheitlichung der Datenbanken und die Analyse von Kundendaten sind wichtige Herausforderungen der IT im Handel, bei denen die Anwender Unterstützung von Seiten der Anbieter benötigen. Gerade hier kann die IT aber nur eine unterstützende Rolle spielen. Die Händler müssen sich im Klaren darüber werden, welches Kundenbindungsmittel das richtige für sie ist: Kundenkarte, Social-Media-Initiativen oder herkömmliche Prospektwerbung.
Problem Altsystem
Die Lösungen der IT-Anbieter versprechen zwar Hilfe für Handelsunternehmen, doch nicht immer sind sie auch leicht umzusetzen. Oftmals stammen die bestehenden Anwendungen noch aus der Zeit der Mainframes, die Lagerverwaltung gerade bei großen und entsprechend komplexen Händlern hat durchaus mal zwanzig oder dreißig Jahre auf dem Buckel. Für die Unternehmen ergeben sich daraus eine Menge Probleme: Das Wissen um die Software geht in Rente, dokumentiert ist in der Regel so gut wie nichts – Hilfe nicht in Sicht. Die Suche nach Mitarbeitern, die sich mit den längst überholten Programmiersprachen auskennen, wird zur sprichwörtlichen Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Dennoch müssen rechtliche Anforderungen eingepflegt werden und in irgendeiner Form an die Altsysteme angebaut werden.
Denn der Multi-Channel-Vertrieb wird immer mehr Realität. Was sich im kleinen Einzelhandelsbetrieb noch irgendwie miterledigen lässt – Aktualisierung des Warenbestands im Geschäft und online, Preisanpassungen, Einpflegen entsprechender Produktbeschreibungen, Verpacken und Versenden etc – wird im Filialbetrieb zur logistischen Herausforderung. Der Kunde erwartet durch Vorbilder wie amazon verwöhnt, eine reibungslose Abwicklung auch von Reklamationen, die Einhaltung von Lieferzeiten und verlässliche Angaben über die Verfügbarkeit der Ware. Zusätzlich geraten Händler durch Preisvergleichsmaschinen unter Druck, sich preislich von der Preisempfehlung des Herstellers immer weiter entfernen zu müssen. Der Aufbau einer Marke, die für verlässliche Bestellabwicklung und exzellenten After-Sales-Service steht, kann diesen Druck lindern – erfordert aber Investitionen seitens des Händlers in eine entsprechende Infrastruktur.
IT-Strategie ist erfoderlich
Zusätzlich wächst in den Handelshäusern der Wunsch, Schnittstellen zu vermeiden. Denn die teilweise komplexen Unternehmensstrukturen sowie die zunehmende Vernetzung innerhalb der Unternehmen hat die IT in den letzten Jahren vor genügend Herausforderungen gestellt. Der Wunsch an die IT-Anbieter ist leicht formuliert: Sie müssen ihre Lösungen so aufbauen, dass sie sich leicht in das Gesamtkonzept der Anwender integrieren lassen. Dies setzt allerdings voraus, dass die Anwender über eine entsprechende IT-Strategie verfügen. Es ist auffällig, dass Anwender im Handel stärker spezialisierte Software, Insellösungen oder Eigenentwicklungen nutzen als Firmen aus anderen Branchen.
Hier findet aber ein Umdenken statt: Insbesondere die großen Unternehmen sind bestrebt, ihre IT zu standardisieren und zu konsolidieren. Für Anbieter von standardisierten Softwarelösungen ist der Handel daher besonders interessant, da hier zusätzliche Absatzpotenziale erschlossen werden können. Neben dem Darlegen der Kosteneinsparungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Standardsoftware, sollten Anwender bei der Entscheidung für System und Einführungspartner darauf bestehen, dass IT-Anbieter und Einführungspartner ihre Branchenkompetenz darlegen und gezielt die Bedürfnisse des Handels adressieren. Die zu hebenden Potenziale sind gewaltig, insbesondere weil über Jahre hinweg keine einheitliche IT-Strategie verfolgt worden ist. Doch der Weg dahin ist steinig: Zu gering sind die Margen, als das große Investitionen mal eben bezahlt werden können. Umso grösser ist der Bedarf nach standardisierten Lösungen, die sich kostengünstig einführen und betreiben lassen.
Autor: Frank Naujoks, i2s Zurich
Der erhebliche Wettbewerbsdruck im Handel zwingt die Unternehmen zu Kosteneinsparungen und Effizienzsteigerungen. Automatisierung und Prozessoptimierung sind daher wesentliche Aufgaben der IT-Abteilungen. Der Einsatz der IT zur Optimierung von Geschäftsprozessen wird zukünftig weiter an Bedeutung gewinnen. Anbieter von IT-Dienstleistungen müssen sicherstellen, über das erforderliche Branchen- und Prozess-Know-how zu verfügen. Insbesondere müssen IT-Anbieter verdeutlichen, wo der betriebswirtschaftliche Mehrwert ihrer Konzepte für das Unternehmen liegt. Dabei gilt es auch die Zurückhaltung vieler Händler gegenüber Konzepten wie dem Outsourcing oder RFID zu überwinden.
RFID optimiert Warenkennzeichnung
10 Jahre hat beispielsweise Gerry Weber sich mit der RFID-Technologie beschäftigt – ab diesem Monat werden RFID-Tags produktweit eingesetzt. Auf dem European Retail Technology Event in Amsterdam gab Christian von Grone, CIO von Gerry Weber, einen Einblick in den langen Weg, den das Textilunternehmen aus Halle in Westfalen gehen musste, bevor RFID in der Fläche ausgerollt werden konnte. „Vor zehn Jahren war die Technologie noch nicht so weit“, bedauert von Grone. „Es sah vielversprechend aus, war aber zu teuer“, lautet sein Fazit.
Self-Checkout senkt Personalkosten
Die elektronische Regalbeschriftung (electronic shelf labeling) ist vor allem für den Lebensmittel- und Textileinzelhandel, Cash & Carry Märkte sowie den Elektrohandel von Bedeutung. Systeme bei denen der Kunde seine Waren selbst erfasst (Self-Scanning) oder gänzlich den Kassiervorgang selbständig abwickelt (Self-Checkout), können vor allem zur Einsparung von Personalkosten beitragen. Die noch vergleichsweise hohen Kosten dieser Systeme scheinen hingegen die mittelständischen Händler vor Investitionen in diese Lösungen abzuschrecken.
Warengruppen-Analsye erfordert BI-System
Gerade im Einzelhandel spielt das Warengruppenmanagement (Category Management) eine zunehmend wichtigere Rolle. Hierbei handelt es sich um die Zuordnung von Waren zu Produktkategorien und die strategische Ausrichtung des Unternehmens auf Warengruppen. Dabei kooperiert der Handel oftmals eng mit den Herstellern. Für das Warengruppenmanagement ist beispielsweise eine Analyse der Warengruppen sowie der Bedürfnisse und Potenziale der Kunden notwendig, was den Einsatz einer ausgefeilten Business-Intelligence-Lösung erforderlich macht.
Die Einführung von elektronischen Displays und Plakaten (Digital Signage-Systeme) zur Vertriebsunterstützung ist eine weitere Möglichkeit, Preisoptimierung zu betreiben. Hierdurch können Kosten für Werbung eingespart werden, da etwa der Plakatwechsel vereinfacht wird. Wichtig aus Effizienzsteigerungsgesichtspunkten ist dabei die Integration der Systeme an das Content Management. Zentral gepflegte Preise erlauben unternehmensweite Kampagnen und vermeiden händische Eingabefehler, die unangenehm oder ungewollt teuer werden können.
Kundenbindung ist notwendig
Hinzu kommen noch die Bereiche Kundenfindung und Kundenbindung. Eine der wichtigsten Herausforderungen der IT im Handel ist die Erhöhung der Kundenbindung. Gerade in Zeiten von kleiner werdenden Budgets spielt Kundentreue eine immense Rolle. Die Anbieter von IT-Lösungen müssen verdeutlichen, welchen Beitrag sie zur besseren Kundenbindung leisten können. Insbesondere die Vereinheitlichung der Datenbanken und die Analyse von Kundendaten sind wichtige Herausforderungen der IT im Handel, bei denen die Anwender Unterstützung von Seiten der Anbieter benötigen. Gerade hier kann die IT aber nur eine unterstützende Rolle spielen. Die Händler müssen sich im Klaren darüber werden, welches Kundenbindungsmittel das richtige für sie ist: Kundenkarte, Social-Media-Initiativen oder herkömmliche Prospektwerbung.
Problem Altsystem
Die Lösungen der IT-Anbieter versprechen zwar Hilfe für Handelsunternehmen, doch nicht immer sind sie auch leicht umzusetzen. Oftmals stammen die bestehenden Anwendungen noch aus der Zeit der Mainframes, die Lagerverwaltung gerade bei großen und entsprechend komplexen Händlern hat durchaus mal zwanzig oder dreißig Jahre auf dem Buckel. Für die Unternehmen ergeben sich daraus eine Menge Probleme: Das Wissen um die Software geht in Rente, dokumentiert ist in der Regel so gut wie nichts – Hilfe nicht in Sicht. Die Suche nach Mitarbeitern, die sich mit den längst überholten Programmiersprachen auskennen, wird zur sprichwörtlichen Suche nach der Nadel im Heuhaufen. Dennoch müssen rechtliche Anforderungen eingepflegt werden und in irgendeiner Form an die Altsysteme angebaut werden.
Denn der Multi-Channel-Vertrieb wird immer mehr Realität. Was sich im kleinen Einzelhandelsbetrieb noch irgendwie miterledigen lässt – Aktualisierung des Warenbestands im Geschäft und online, Preisanpassungen, Einpflegen entsprechender Produktbeschreibungen, Verpacken und Versenden etc – wird im Filialbetrieb zur logistischen Herausforderung. Der Kunde erwartet durch Vorbilder wie amazon verwöhnt, eine reibungslose Abwicklung auch von Reklamationen, die Einhaltung von Lieferzeiten und verlässliche Angaben über die Verfügbarkeit der Ware. Zusätzlich geraten Händler durch Preisvergleichsmaschinen unter Druck, sich preislich von der Preisempfehlung des Herstellers immer weiter entfernen zu müssen. Der Aufbau einer Marke, die für verlässliche Bestellabwicklung und exzellenten After-Sales-Service steht, kann diesen Druck lindern – erfordert aber Investitionen seitens des Händlers in eine entsprechende Infrastruktur.
IT-Strategie ist erfoderlich
Zusätzlich wächst in den Handelshäusern der Wunsch, Schnittstellen zu vermeiden. Denn die teilweise komplexen Unternehmensstrukturen sowie die zunehmende Vernetzung innerhalb der Unternehmen hat die IT in den letzten Jahren vor genügend Herausforderungen gestellt. Der Wunsch an die IT-Anbieter ist leicht formuliert: Sie müssen ihre Lösungen so aufbauen, dass sie sich leicht in das Gesamtkonzept der Anwender integrieren lassen. Dies setzt allerdings voraus, dass die Anwender über eine entsprechende IT-Strategie verfügen. Es ist auffällig, dass Anwender im Handel stärker spezialisierte Software, Insellösungen oder Eigenentwicklungen nutzen als Firmen aus anderen Branchen.
Hier findet aber ein Umdenken statt: Insbesondere die großen Unternehmen sind bestrebt, ihre IT zu standardisieren und zu konsolidieren. Für Anbieter von standardisierten Softwarelösungen ist der Handel daher besonders interessant, da hier zusätzliche Absatzpotenziale erschlossen werden können. Neben dem Darlegen der Kosteneinsparungsmöglichkeiten durch den Einsatz von Standardsoftware, sollten Anwender bei der Entscheidung für System und Einführungspartner darauf bestehen, dass IT-Anbieter und Einführungspartner ihre Branchenkompetenz darlegen und gezielt die Bedürfnisse des Handels adressieren. Die zu hebenden Potenziale sind gewaltig, insbesondere weil über Jahre hinweg keine einheitliche IT-Strategie verfolgt worden ist. Doch der Weg dahin ist steinig: Zu gering sind die Margen, als das große Investitionen mal eben bezahlt werden können. Umso grösser ist der Bedarf nach standardisierten Lösungen, die sich kostengünstig einführen und betreiben lassen.
Autor: Frank Naujoks, i2s Zurich
Montag, 2. August 2010
SAP Business byDesign geht in die nächste Runde
Planmässig Ende Juli hat SAP die Version 2.5 ihrer SaaS-Lösung Business byDesign freigeschaltet und Neukunden verfügbar gemacht. Bestandskunden der Lösung müssen sich noch ein wenig gedulden und werden Ende des Jahres auf die Version 2.6 migriert.
Das FP 2.5 für SAP Business ByDesign verspricht neue Funktionalitäten wie Analysen in Echtzeit, Unterstützung von mobilen Endgeräten, ein personalisierbares Rich Client User Interface (UI), und mehr Flexibilität.
Zusätzlich zur Multi-Tenant-Architektur, wurde die Lösung für kunden- und partnerspezifische Erweiterungen entwickelt und liefert somit die Flexibilität, um Benutzeroberflächen, Berichte und Formulare einfach anzupassen. Damit ist SAP in der Lage, ins Volumengeschäft einzusteigen und Partner können ab Version 2.6 mit einem speziellen SDK auch Branchenlösungen anbieten.
SAP bietet vordefinierte Einstiegspakete von SAP Business ByDesign, die den schnellen und kostengünstigen Start von ausgewählten Funktionen ermöglichen. Folgende Einstiegspakete sind für bis zu 20 Anwender erhältlich:
Customer Relationship Management (CRM) – Das CRM-Einstiegspaket bietet Kunden so genannte Best Practices für die Vertriebsautomation (Sales Force Automation, SFA). Mit SFA können Kunden effizient Leads generieren, den gesamten Verkaufsprozess steuern und Neugeschäfte abschließen. Gleichzeitig bildet es die Basis für die Erweiterung zu einem vollständigen Order-to-Cash-Prozess. Das CRM-Einstiegspaket kann in ungefähr drei Wochen zu einem Festpreis von 9.900 Euro für die Implementierung und für einen reduzierten Preis von 79 Euro pro Anwender und Monat eingeführt werden.
Enterprise Resource Planning (ERP) – Das ERP-Einstiegspaket richtet sich an Kunden, denen reine Buchhaltungssysteme nicht mehr ausreichen. Das Paket unterstützt das weitere Unternehmenswachstum mit Funktionen für das Finanzwesen, die Buchhaltung und den Einkauf – Vorteile einer vollständigen ERP-Anwendung im On-Demand-Betriebsmodell. Das ERP-Einstiegspaket kann in ungefähr sechs Wochen zu einem Festpreis von 24.900 Euro für die Implementierung und dem Normalpreis von 133 Euro pro Anwender und Monat eingeführt werden.
Professional Service Provider (PSP) – Das PSP-Einstiegspaket wurde für kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Es bietet Dienstleistern nicht nur günstigen Zugang zu Kernfunktionalitäten, die sie für die durchgängige Unternehmenssteuerung brauchen, sondern bietet auch die Voraussetzungen, mit kapitalstarken Wettbewerbern konkurrieren zu können. Das PSP-Einstiegspaket wurde für eine Einführung in ungefähr acht Wochen konzipiert und ist zu einem Festpreis von 34.900 Euro für die Implementierung und dem Normalpreis von 133 Euro pro Anwender und Monat erhältlich.
Mit diesem durchaus agressiven Preismodellen geht SAP sehr angriffslustig in den Markt und attackiert gleichzeitig auch Wettbewerber wie Salesforce.com, die statt einer kompletten ERP-Suite nur CRM zu nicht geringeren Preisen anbieten. Auch Microsoft's Einstieg Ende des Jahres in den CRM on-Demand Markt wird dadurch nicht einfacher.
Autor. Frank Naujoks, i2s GmbH, Zürich
Das FP 2.5 für SAP Business ByDesign verspricht neue Funktionalitäten wie Analysen in Echtzeit, Unterstützung von mobilen Endgeräten, ein personalisierbares Rich Client User Interface (UI), und mehr Flexibilität.
Zusätzlich zur Multi-Tenant-Architektur, wurde die Lösung für kunden- und partnerspezifische Erweiterungen entwickelt und liefert somit die Flexibilität, um Benutzeroberflächen, Berichte und Formulare einfach anzupassen. Damit ist SAP in der Lage, ins Volumengeschäft einzusteigen und Partner können ab Version 2.6 mit einem speziellen SDK auch Branchenlösungen anbieten.
SAP bietet vordefinierte Einstiegspakete von SAP Business ByDesign, die den schnellen und kostengünstigen Start von ausgewählten Funktionen ermöglichen. Folgende Einstiegspakete sind für bis zu 20 Anwender erhältlich:
Customer Relationship Management (CRM) – Das CRM-Einstiegspaket bietet Kunden so genannte Best Practices für die Vertriebsautomation (Sales Force Automation, SFA). Mit SFA können Kunden effizient Leads generieren, den gesamten Verkaufsprozess steuern und Neugeschäfte abschließen. Gleichzeitig bildet es die Basis für die Erweiterung zu einem vollständigen Order-to-Cash-Prozess. Das CRM-Einstiegspaket kann in ungefähr drei Wochen zu einem Festpreis von 9.900 Euro für die Implementierung und für einen reduzierten Preis von 79 Euro pro Anwender und Monat eingeführt werden.
Enterprise Resource Planning (ERP) – Das ERP-Einstiegspaket richtet sich an Kunden, denen reine Buchhaltungssysteme nicht mehr ausreichen. Das Paket unterstützt das weitere Unternehmenswachstum mit Funktionen für das Finanzwesen, die Buchhaltung und den Einkauf – Vorteile einer vollständigen ERP-Anwendung im On-Demand-Betriebsmodell. Das ERP-Einstiegspaket kann in ungefähr sechs Wochen zu einem Festpreis von 24.900 Euro für die Implementierung und dem Normalpreis von 133 Euro pro Anwender und Monat eingeführt werden.
Professional Service Provider (PSP) – Das PSP-Einstiegspaket wurde für kleine und mittlere Dienstleistungsunternehmen entwickelt. Es bietet Dienstleistern nicht nur günstigen Zugang zu Kernfunktionalitäten, die sie für die durchgängige Unternehmenssteuerung brauchen, sondern bietet auch die Voraussetzungen, mit kapitalstarken Wettbewerbern konkurrieren zu können. Das PSP-Einstiegspaket wurde für eine Einführung in ungefähr acht Wochen konzipiert und ist zu einem Festpreis von 34.900 Euro für die Implementierung und dem Normalpreis von 133 Euro pro Anwender und Monat erhältlich.
Mit diesem durchaus agressiven Preismodellen geht SAP sehr angriffslustig in den Markt und attackiert gleichzeitig auch Wettbewerber wie Salesforce.com, die statt einer kompletten ERP-Suite nur CRM zu nicht geringeren Preisen anbieten. Auch Microsoft's Einstieg Ende des Jahres in den CRM on-Demand Markt wird dadurch nicht einfacher.
Autor. Frank Naujoks, i2s GmbH, Zürich
Dienstag, 27. Juli 2010
Microsoft hofft auf Licht am Ende der Cloud
Auf Microsoft's weltweiter Partnerkonferenz WPC, die Mitte Juli in Wahshington über 9.000 Partner aus aller Welt in die amerikanische Hauptstadt zog, war die Cloud das beherrschende Thema.
Neben den Microsoft Angeboten rund um E-Mail, Web-Conferencing und Instant Messaging, die seit einiger Zeit unter dem Namen BPOS angeboten werden, müssen sich auch die Partner aus dem Dynamics-Umfeld langsam mit der Cloud und eventuell dahinter stehenden Geschäftsmodellen vertraut machen.
Microsoft's erster Schritt in die Cloud im Geschäftsanwendungsbereich ist CRM-Online. Seit zwei Jahren ist Microsoft selbst Anbieter von einer On-Demand-Lösung und tritt in direkten Kundenkontakt. Dieses Angebot wird ab September in einer Beta-Version, dann mit der neuen Version CRM 2011, auch für Deutschland und kurze Zeit später in der Schweiz verfügbar sein.
Aus Sicht von Microsoft verlieren die Partner nicht viel Service-Umsatz, wenn die Lösung bei Microsoft betrieben wird. Laut internen Analysen liegt der Aufwand für die Einrichtung des Servers etc bei 2-3 Tagen bei einem weiteren Service-Umfang von rund 45 Tagen für ein Referenzprojekt. Über das Jahr gerechnet gewinnt ein Partner also rund 5% seiner Kapazität für neue Projekte.
Was im fehlt, sind die Margen aus dem Software-Verkauf. Microsoft schliesst in der Regel einjährige Verträge mit den on-Demand-Kunden und für die Vermittlung erhält der Partner im ersten Jahr 18% des Jahresumsatzes, bei Vertragsverlängerungen immer noch 6%. Um den Partnern am Anfang eine Motivation zu geben, erhöht Microsoft die erste Marge auf 40%.
So überzeugend Microsoft's Angebot im CRM-Bereich ist, vergleichbares wird es im ERP-Bereich erst in rund drei bis vier Jahren geben können. Erst dann wird NAV technologisch so weit sein, als multi-tenant-Version betrieben zu werden. Bis dahin bleibt Microsoft nur, auf die Variante "Partner-hosted" zu verweisen.
Die Diskussionen auf der Partnerkonferenz unter den ERP-Partnern wurden auch entsprechend kontrovers geführt. Auf der einen Seite stehen Partner wie SaaS-Plaza, die nahezu die gesamte Dynamics Plattform als Software-as-a-Service-Lösung anbieten und sich völlig der Wolke verschrieben haben. Auf der anderen Seite stehen eher traditionelle Partner, die sich neu erfinden müssen und auf ihr traditionelles Geschäft mit verkauften Lizenzen nicht verzichten wollen und können.
Auch Microsoft schien für die ERP-Partner keine eindeutige Antwort parat zu haben, nur den Hinweis, es sei nicht ratsam, sein Geschäftsmodell allzu radikal zu ändern.
Point-of-View
Zu nebelig ist momentan das Geschäftsmodell im Bereich Dynamics. Wenn Partner als Neueinsteiger in den Bereich CRM gehen, ist das Cloud-Angebot von Microsoft gerade im ersten Jahr sehr attraktiv. Aber insbesondere ERP-Implementierungen sind eine sehr langfristige Beziehung zwischen Kunde, Partner und Anbieter. Über oftmals zehn Jahre werden Systeme angepasst und auf den aktuellen Stand gebracht. Dieser Zweig fällt zukünftig weg - und bis dato hat Microsoft noch kein überzeugendes Angebot bereitet, den Partnern die Angst vor Geschäftsverlust zu nehmen. Anbieter sind in einer verhältnismässig komfortablen Situation, wenn sie wie im Falle Microsoft über eine ausreichend grosse Barreserve verfügen.
Partner stehen vor der Herausforderung, ihre Kräfte vom traditionellen Geschäft der Implementierung zu einer prozessgetriebenen Beratung zu verschieben und gleichzeitig verstärkt Branchenwissen aufzubauen. Denn durch das Branchenwissen haben sie die Chance, sich eine weitere Geldquelle zu erschliessen: Kleine Apps, die über Microsoft's eigenen Marktplatz vertrieben werden, können die Dynamics-Produkte intelligent ergänzen und sorgen für einen weltweit erschliessbaren Umsatz. Apple hat es vorgemacht.
Neben den Microsoft Angeboten rund um E-Mail, Web-Conferencing und Instant Messaging, die seit einiger Zeit unter dem Namen BPOS angeboten werden, müssen sich auch die Partner aus dem Dynamics-Umfeld langsam mit der Cloud und eventuell dahinter stehenden Geschäftsmodellen vertraut machen.
Microsoft's erster Schritt in die Cloud im Geschäftsanwendungsbereich ist CRM-Online. Seit zwei Jahren ist Microsoft selbst Anbieter von einer On-Demand-Lösung und tritt in direkten Kundenkontakt. Dieses Angebot wird ab September in einer Beta-Version, dann mit der neuen Version CRM 2011, auch für Deutschland und kurze Zeit später in der Schweiz verfügbar sein.
Aus Sicht von Microsoft verlieren die Partner nicht viel Service-Umsatz, wenn die Lösung bei Microsoft betrieben wird. Laut internen Analysen liegt der Aufwand für die Einrichtung des Servers etc bei 2-3 Tagen bei einem weiteren Service-Umfang von rund 45 Tagen für ein Referenzprojekt. Über das Jahr gerechnet gewinnt ein Partner also rund 5% seiner Kapazität für neue Projekte.
Was im fehlt, sind die Margen aus dem Software-Verkauf. Microsoft schliesst in der Regel einjährige Verträge mit den on-Demand-Kunden und für die Vermittlung erhält der Partner im ersten Jahr 18% des Jahresumsatzes, bei Vertragsverlängerungen immer noch 6%. Um den Partnern am Anfang eine Motivation zu geben, erhöht Microsoft die erste Marge auf 40%.
So überzeugend Microsoft's Angebot im CRM-Bereich ist, vergleichbares wird es im ERP-Bereich erst in rund drei bis vier Jahren geben können. Erst dann wird NAV technologisch so weit sein, als multi-tenant-Version betrieben zu werden. Bis dahin bleibt Microsoft nur, auf die Variante "Partner-hosted" zu verweisen.
Die Diskussionen auf der Partnerkonferenz unter den ERP-Partnern wurden auch entsprechend kontrovers geführt. Auf der einen Seite stehen Partner wie SaaS-Plaza, die nahezu die gesamte Dynamics Plattform als Software-as-a-Service-Lösung anbieten und sich völlig der Wolke verschrieben haben. Auf der anderen Seite stehen eher traditionelle Partner, die sich neu erfinden müssen und auf ihr traditionelles Geschäft mit verkauften Lizenzen nicht verzichten wollen und können.
Auch Microsoft schien für die ERP-Partner keine eindeutige Antwort parat zu haben, nur den Hinweis, es sei nicht ratsam, sein Geschäftsmodell allzu radikal zu ändern.
Point-of-View
Zu nebelig ist momentan das Geschäftsmodell im Bereich Dynamics. Wenn Partner als Neueinsteiger in den Bereich CRM gehen, ist das Cloud-Angebot von Microsoft gerade im ersten Jahr sehr attraktiv. Aber insbesondere ERP-Implementierungen sind eine sehr langfristige Beziehung zwischen Kunde, Partner und Anbieter. Über oftmals zehn Jahre werden Systeme angepasst und auf den aktuellen Stand gebracht. Dieser Zweig fällt zukünftig weg - und bis dato hat Microsoft noch kein überzeugendes Angebot bereitet, den Partnern die Angst vor Geschäftsverlust zu nehmen. Anbieter sind in einer verhältnismässig komfortablen Situation, wenn sie wie im Falle Microsoft über eine ausreichend grosse Barreserve verfügen.
Partner stehen vor der Herausforderung, ihre Kräfte vom traditionellen Geschäft der Implementierung zu einer prozessgetriebenen Beratung zu verschieben und gleichzeitig verstärkt Branchenwissen aufzubauen. Denn durch das Branchenwissen haben sie die Chance, sich eine weitere Geldquelle zu erschliessen: Kleine Apps, die über Microsoft's eigenen Marktplatz vertrieben werden, können die Dynamics-Produkte intelligent ergänzen und sorgen für einen weltweit erschliessbaren Umsatz. Apple hat es vorgemacht.
Montag, 14. Juni 2010
Rollenwandel der ERP-Nutzer
Der technologische Wandel, der erstmals über den privaten statt über den Unternehmensalltag vollzogen und getrieben wird, wird nach Einschätzung von Gartner in den nächsten fünf Jahren noch weiter zunehmen. Für die Unternehmen bedeutet dies, dass sie versuchen müssen, die Veränderungen von Verhaltensweisen und neue Technologien in ihre etablierte Unternehmenskultur und -infrastruktur zu integrieren.
Aber auch die Anforderungen an die Wissensarbeiter steigen. Um den Anforderungen gerecht werden zu können, wird immer mehr ein Wissens-Mix aus Business und Technologie gefordert. Während der klassische ERP-Anwender in der «alten Zeit» ein klar umrissenes Aufgabenfeld hatte, und die IT an der Unternehmensgrenze endete, ist das Aufgabenfeld heute dynamisch und ständigen Änderungen unterworfen. Der direkte Vorgesetzte und das Unternehmen verlieren zunehmend an Bedeutung sowohl für die Organisation wie auch für die Erledigung der täglichen Arbeit.
Die Folgen für das Unternehmen dürfen keinesfalls unterschätzt werden. So wie Produktionsanlagen mobil sind, sind auch die für den Unternehmenserfolg wertvollen Wissensarbeiter mobil geworden. Die IT ist mobil, dank Software-as-a-Service, UMTS und Notebooks. Damit sind auch die Anwender nicht mehr an klassische Vorgaben gebunden.
Die Anbieter von ERP-Lösungen müssen auf Änderungen im Nutzerverhalten und zum Einsatz ihrer Lösungen in der neuen Welt schnell Antworten finden. Noch ist die Mehrheit der Unternehmen träge und nur punktuell offen für Web-2.0-Angebote. Man befindet sich noch weitestgehend in der Testphase. Funktioniert etwas, wird es eingesetzt; im Moment erst noch von einer Minderheit, bald aber immer schneller auch von der Mehrheit. Sich dem Trend zu widersetzen wird sich kein Unternehmen, das zukünftig Erfolg haben möchte, leisten können.
Handlungsbedarf
Das Individualdenken der Anwender steht im Gegensatz zu langjährigen Grundlagen von ERP-Systemen, wie Standardisierung und Prozessorientierung im Sinne von eingeschränkter Prozessführung. Das heutige User-Verhalten entspricht immer weniger dem Anwendermuster aus den «Gründerjahren» der ERP-Systeme. ERP-Systeme verfolgen im Kern noch heute Baupläne aus den Gründerjahren. Diese wurden zwar kontinuierlich technologisch «aufgemotzt», aber nicht wirklich neu durchdacht. Mit den immer höheren Ansprüchen der Anwender werden hier vollkommen neue Konzepte notwendig. Diese sind zwingend «hybrid» und müssen eine Beteiligung der User am IT-Customizing an sich zulassen.
Die IT-Kulturen und die IT-Governance in den Unternehmen sind noch nicht auf die «neuen User-Kulturen» abgestimmt. Hier werden dringend neue Ansätze notwendig, wobei sich diese zwingend von einer reinen «Technik-Denke» verabschieden müssen. IT-Anwendungslandschaften im Unternehmen werden immer mehr zu basisdemokratischen Systemen. Das Wissensmonopol der IT-Abteilungen wird damit gebrochen. Um diese «komplexen Systeme» zu führen und zu gestalten, muss man sie verstehen, wie sie sich verändern. Erst wenn man diese Veränderungslogik versteht, lässt sich diese auch beeinflussen.
Aber auch die Anforderungen an die Wissensarbeiter steigen. Um den Anforderungen gerecht werden zu können, wird immer mehr ein Wissens-Mix aus Business und Technologie gefordert. Während der klassische ERP-Anwender in der «alten Zeit» ein klar umrissenes Aufgabenfeld hatte, und die IT an der Unternehmensgrenze endete, ist das Aufgabenfeld heute dynamisch und ständigen Änderungen unterworfen. Der direkte Vorgesetzte und das Unternehmen verlieren zunehmend an Bedeutung sowohl für die Organisation wie auch für die Erledigung der täglichen Arbeit.
Die Folgen für das Unternehmen dürfen keinesfalls unterschätzt werden. So wie Produktionsanlagen mobil sind, sind auch die für den Unternehmenserfolg wertvollen Wissensarbeiter mobil geworden. Die IT ist mobil, dank Software-as-a-Service, UMTS und Notebooks. Damit sind auch die Anwender nicht mehr an klassische Vorgaben gebunden.
Die Anbieter von ERP-Lösungen müssen auf Änderungen im Nutzerverhalten und zum Einsatz ihrer Lösungen in der neuen Welt schnell Antworten finden. Noch ist die Mehrheit der Unternehmen träge und nur punktuell offen für Web-2.0-Angebote. Man befindet sich noch weitestgehend in der Testphase. Funktioniert etwas, wird es eingesetzt; im Moment erst noch von einer Minderheit, bald aber immer schneller auch von der Mehrheit. Sich dem Trend zu widersetzen wird sich kein Unternehmen, das zukünftig Erfolg haben möchte, leisten können.
Handlungsbedarf
Das Individualdenken der Anwender steht im Gegensatz zu langjährigen Grundlagen von ERP-Systemen, wie Standardisierung und Prozessorientierung im Sinne von eingeschränkter Prozessführung. Das heutige User-Verhalten entspricht immer weniger dem Anwendermuster aus den «Gründerjahren» der ERP-Systeme. ERP-Systeme verfolgen im Kern noch heute Baupläne aus den Gründerjahren. Diese wurden zwar kontinuierlich technologisch «aufgemotzt», aber nicht wirklich neu durchdacht. Mit den immer höheren Ansprüchen der Anwender werden hier vollkommen neue Konzepte notwendig. Diese sind zwingend «hybrid» und müssen eine Beteiligung der User am IT-Customizing an sich zulassen.
Die IT-Kulturen und die IT-Governance in den Unternehmen sind noch nicht auf die «neuen User-Kulturen» abgestimmt. Hier werden dringend neue Ansätze notwendig, wobei sich diese zwingend von einer reinen «Technik-Denke» verabschieden müssen. IT-Anwendungslandschaften im Unternehmen werden immer mehr zu basisdemokratischen Systemen. Das Wissensmonopol der IT-Abteilungen wird damit gebrochen. Um diese «komplexen Systeme» zu führen und zu gestalten, muss man sie verstehen, wie sie sich verändern. Erst wenn man diese Veränderungslogik versteht, lässt sich diese auch beeinflussen.
Donnerstag, 10. Juni 2010
Businessapplikationen im Zeitalter sozialer Netze
Mit der zunehmenden Durchdringung der Web-2.0-Funktionalitäten, die zuerst in das Privatleben und immer stärker auch in das Berufsleben der Anwender Einzug erhalten, wachsen auch ERP-Systeme in den Bereich der Netzwerk-IT-Systeme hinein. Zunehmend werden Collaboration-Funktionalitäten wie Instant Messaging und Blogs nicht als Inselsysteme genutzt, sondern in die Unternehmens-IT integriert und als Quelle für Anregungen und neue Produkte verstanden. Deren effizienter Einsatz muss aber durch eine Verhaltensschulung erst kollektiv gelernt werden: Aufwendige Voraussetzung ist, dass die jeweiligen Teilnehmer zunächst «soziale Plattformen» bilden:
• geteiltes Grundwissen,
• vereinbarte Regeln und Strukturen,
• Rollenklarheit,
• Vertrauen.
Stets besteht die Gefahr, dass sich die Teilnehmer uferlos in irrelevanten Interaktionen oder belanglosen Kontroversen verlieren. Auf Anwenderebene hat sich, durch den Siegeszug der IT im Privaten, eine erfahrene Benutzerschaft herausgebildet, die sich auch in der Freizeit und im täglichen Leben mit neuen Technologien auseinandersetzt und gewisse Standards, wie beispielsweise die Benutzerführung, gern in der Arbeitswelt einsetzen würde. Auf diese Weise geraten die Anbieter von Unternehmenslösungen immer stärker in Zugzwang.
Was im Privaten funktioniert, so die Erwartungshaltung, muss doch bitte auch im geschäftlichen Einsatz möglich sein. Gleichzeitig ändert sich auch das Nutzerverhalten. Die permanente Erreichbarkeit wird zum Zwang, Parallelwelten entstehen und die Kontrolle über die Nachrichten, die über ein Unternehmen in Umlauf sind, geht für die Betroffenen weitestgehend verloren.
• geteiltes Grundwissen,
• vereinbarte Regeln und Strukturen,
• Rollenklarheit,
• Vertrauen.
Stets besteht die Gefahr, dass sich die Teilnehmer uferlos in irrelevanten Interaktionen oder belanglosen Kontroversen verlieren. Auf Anwenderebene hat sich, durch den Siegeszug der IT im Privaten, eine erfahrene Benutzerschaft herausgebildet, die sich auch in der Freizeit und im täglichen Leben mit neuen Technologien auseinandersetzt und gewisse Standards, wie beispielsweise die Benutzerführung, gern in der Arbeitswelt einsetzen würde. Auf diese Weise geraten die Anbieter von Unternehmenslösungen immer stärker in Zugzwang.
Was im Privaten funktioniert, so die Erwartungshaltung, muss doch bitte auch im geschäftlichen Einsatz möglich sein. Gleichzeitig ändert sich auch das Nutzerverhalten. Die permanente Erreichbarkeit wird zum Zwang, Parallelwelten entstehen und die Kontrolle über die Nachrichten, die über ein Unternehmen in Umlauf sind, geht für die Betroffenen weitestgehend verloren.
Dienstag, 18. Mai 2010
SAP Business byDesign nimmt Fahrt auf
Lange hat es gedauert, bis SAP nach einer langen Anlaufzeit mit Version 2.5 langsam ins Massengeschäft einsteigt. Aktuell sind rund 100 Kunden live, zu Ende Juli ist die neue Version 2.5 in Deutschland, China, Indien, Grossbritannien, USA und Frankreich verfügbar.
Besonders interessant sind die dann angebotenen Einstiegspakete bei Dienstleistungen für 10 bis maximal 20 Anwender in den Bereichen Core ERP, CRM und das Professional Services-Paket. Die Reduzierung der Mindestnutzerzahl auf 10 Anwender wird die Lösung gerade in Kombination mit den aggressiv bepreisten Dienstleistungspaketen für mehr Nutzer attraktiv machen.
Vorstellbar ist beispielsweise auch, den CRM-Bereich separat zu vermarkten. Schon jetzt erhält der Anwender neben einem alltagstauglichen CRM die Vorteile einer integrierten ERP-Suite zu einem Preis, der mit Salesforce.com-Angeboten wettbewerbsfähig ist.
Mit der kommenden Entwicklungsumgebung für Partner werden auch weitere Branchenlösungen zu sehen sein. SAP wird den Partnern dazu eine Cloud-basierte Entwicklungsumgebung auf Basis von Microsoft Visual Studio zur Verfügung stellen, mit der sie an den Erweiterungen arbeiten können. Diese Entwicklungsumgebung wird momentan von ausgewählten Partnern in Deutschland und den USA getestet, Ende des Jahres mit Version 2.6 soll sie allen Partnern zur Verfügung stehen.
Auch der zügige Ausbau der Sprach- und Landesversionen steht bei SAP auf dem Tableau. Beim Aufbau des neuen Partnernetzes konzentriert sich SAP zunächst auf die USA, Deutschland, Frankreich und Großbritannien, später ist eine Ausdehnung auf Indien und China geplant. Aber das in drei Jahren mehr als 40 Länderversionen zu erwarten sind, wie das aktuell bei SAP Business One der Fall ist, ist nicht utopisch.
Aktuell scheint die Abgrenzung in Richtung Business One noch zu stimmen, denn SAP will mit byDesign mehr als die zehn Mindestnutzer erreichen. Unseren Schätzungen nach dürfte die durchschnittliche Installationsgrösse von Business One bei ca 8 Nutzern liegen.
Besonders interessant sind die dann angebotenen Einstiegspakete bei Dienstleistungen für 10 bis maximal 20 Anwender in den Bereichen Core ERP, CRM und das Professional Services-Paket. Die Reduzierung der Mindestnutzerzahl auf 10 Anwender wird die Lösung gerade in Kombination mit den aggressiv bepreisten Dienstleistungspaketen für mehr Nutzer attraktiv machen.
Vorstellbar ist beispielsweise auch, den CRM-Bereich separat zu vermarkten. Schon jetzt erhält der Anwender neben einem alltagstauglichen CRM die Vorteile einer integrierten ERP-Suite zu einem Preis, der mit Salesforce.com-Angeboten wettbewerbsfähig ist.
Mit der kommenden Entwicklungsumgebung für Partner werden auch weitere Branchenlösungen zu sehen sein. SAP wird den Partnern dazu eine Cloud-basierte Entwicklungsumgebung auf Basis von Microsoft Visual Studio zur Verfügung stellen, mit der sie an den Erweiterungen arbeiten können. Diese Entwicklungsumgebung wird momentan von ausgewählten Partnern in Deutschland und den USA getestet, Ende des Jahres mit Version 2.6 soll sie allen Partnern zur Verfügung stehen.
Auch der zügige Ausbau der Sprach- und Landesversionen steht bei SAP auf dem Tableau. Beim Aufbau des neuen Partnernetzes konzentriert sich SAP zunächst auf die USA, Deutschland, Frankreich und Großbritannien, später ist eine Ausdehnung auf Indien und China geplant. Aber das in drei Jahren mehr als 40 Länderversionen zu erwarten sind, wie das aktuell bei SAP Business One der Fall ist, ist nicht utopisch.
Aktuell scheint die Abgrenzung in Richtung Business One noch zu stimmen, denn SAP will mit byDesign mehr als die zehn Mindestnutzer erreichen. Unseren Schätzungen nach dürfte die durchschnittliche Installationsgrösse von Business One bei ca 8 Nutzern liegen.
Sonntag, 16. Mai 2010
KCS holt sich Ecosol: Konzentration in der Partnerlandschaft von Microsoft Österreich
Im Jahrestakt kommt es nun zu Firmenzusammschlüssen bei den Implementierungspartner von Microsft Dynamics AX. Begonnen hat das Ganze mit der Neugründung der FWI aus 3 Implementierungspartnern vor gut 2 Jahren. Danach kam es vor mehr als einem Jahr zur Übernahme der Standard IT durch Terna und seit Ende April 2010 gehen KCS und Ecosol gemeinsame Wege.
Der Weg der KCS nach Österreich war in den letzten Jahren vor allem durch Kooperationen in Projekten geprägt. Dabei haben sie mit speziellen Branchenlösungen den Micrsoft Dynamix AX Partnern unter die Arme gegriffen. Nun wird die KCS durch die Übernahme der Ecosol direkt im österreichischen Markt tätig.
Überraschend kam diese weitere Konzentration nicht, denn es gibt immer noch zu viele Microsoft Dynamics AX Partner in Österreich und es wird wahrschenlich auch nicht die letzte Übernahme gewesen sein.
Durch die neue und größere KCS entsteht einer der größten Microsft Dynamics AX Partner im DACH-Raum. Es bleibt zu hoffen, dass sich die Konzentration von Know-How, System- und Prozesswissen positiv auf die Projekte auswirken wird. Der Mitbewerb im "eigenen Hause" und am ERP-Anbietermarkt muss sich auf jeden Fall "warm anziehen", um im heiss umkämpften Markt der ERP-Neukundengwinnung die Nase vorne zu haben.
Autor: Christoph Weiss, Büroleiter Wien, i2s GmbH
Der Weg der KCS nach Österreich war in den letzten Jahren vor allem durch Kooperationen in Projekten geprägt. Dabei haben sie mit speziellen Branchenlösungen den Micrsoft Dynamix AX Partnern unter die Arme gegriffen. Nun wird die KCS durch die Übernahme der Ecosol direkt im österreichischen Markt tätig.
Überraschend kam diese weitere Konzentration nicht, denn es gibt immer noch zu viele Microsoft Dynamics AX Partner in Österreich und es wird wahrschenlich auch nicht die letzte Übernahme gewesen sein.
Durch die neue und größere KCS entsteht einer der größten Microsft Dynamics AX Partner im DACH-Raum. Es bleibt zu hoffen, dass sich die Konzentration von Know-How, System- und Prozesswissen positiv auf die Projekte auswirken wird. Der Mitbewerb im "eigenen Hause" und am ERP-Anbietermarkt muss sich auf jeden Fall "warm anziehen", um im heiss umkämpften Markt der ERP-Neukundengwinnung die Nase vorne zu haben.
Autor: Christoph Weiss, Büroleiter Wien, i2s GmbH
Montag, 26. April 2010
Microsoft kommt auf die Wolke
Online-First lautet die Devise von Microsoft. Vor vier Jahren begann der Schwenk in der Entwicklung in Richtung Cloud Services und soll das Lizenzgeschäft in die Zukunft retten.
Relativ glimpflich ist Microsoft Dynamics durch die Wirtschaftskrise in den vergangenen 18 Monaten gekommen, im letzten Quartal gab es sogar ein leichtes Umsatzplus von 1 Prozent. Die Stimmung ist auch bei den Kunden augenscheinlich wieder besser – zumindest bei den mehr als 8.500, die den Weg für drei Tage nach Atlanta gefunden haben, um an der diesjährigen Kundenkonferenz teilzunehmen.
Getragen werden die Umsätze insbesondere von Microsoft´s CRM Geschäft. Ein sattes Plus von 40 Prozent stand im letzten Geschäftsjahr in den Büchern. Und es gibt keine Anzeichen, dass dieses Wachstum geringer geworden ist in den letzten Monaten. Damit diese hohen Wachstumsraten weiter erreicht werden, muss Microsoft nachlegen. Für Mai ist ein neues Release der On-Deman-Version CRM Online geplant. Besonders für Europa interessant sind die langersehnten Sprachversionen. CRM Online ist endlich mehrsprachig – nachdem der Start außerhalb Nordamerikas schon mehrfach verschoben worden ist, zeichnet sich jetzt ein Zeitplan ab: Im Herbst wird es wohl in Deutschland so weit sein – ein guter Starttermin könnte die deutsche Partnerkonferenz sein. Spätestens aber zum Jahresende soll die Version 5 on Demand und kurz danach on Premise zur Verfügung stehen.
Drei Data Center werden die Realisierung der internationalen Pläne mit Microsoft CRM Online möglich machen. Das EMEA-Data Center ist dann unter anderem für Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Großbritannien, Polen aber auch Israel und Skandinavien zuständig, in Asien und Nordamerika stehen die beiden anderen Rechenzentren.
Funktional zeichnen sich auch schon die für Version 5 neuen Features ab. Nach der Devise Online-First sind die Portal Accelerator genannten Erweiterungen in den Bereichen Event Management, Partner Management und erste Content Management-Funktionalitäten auch im für Ende 2010 angekündigten neuen On-Premise-Release zu erwarten. Aktuell investiert Microsoft 70 Prozent des insgesamt 9,5 Milliarden grossen Entwicklungsbudgets in Online-bezogene Entwicklungen. Laut Kirill Tatarinov, als Corporate Vice President bei Microsoft verantwortlich für den Bereich Microsoft Dynamics, soll in den nächsten Jahren der Anteil auf 90 Prozent steigen.
Dabei verfolgt Microsoft ein egoistisches Ziel. Es geht nicht nur um den Erhalt der Lizenzumsätze und Wartungsgebühren. Vielmehr erhofft sich der Konzern durch die Kombination aus Software, Hardware und Services eine Ausweitung seines Anteils am IT-Budget. Für den Anwender rechnet sich das Ganze auch, denn Microsoft betreibt durch entsprechende Größenvorteile die IT günstiger als es der Anwender könnte und erhält bessere Einkaufskonditionen.
Microsoft GP und CRM
Ein besonderes Schmankerl hat Microsoft für Dynamics GP-Kunden noch parat. Ohne zusätzliche Kosten gibt es einen Adapter, um CRM entweder online oder on-Premise mit GP zu verbinden. Wer sich für die Online-Version entscheidet, kann für pro Anwender nur 19 Dollar im Monat – und damit mit 60 Prozent Rabatt – Dynamics CRM nutzen. Leider gilt dieses Angebot nur für Kunden in Nordamerika. Aber denkbar wäre ein vergleichbares Angebot für AX und NAV Kunden zur Markteinführung in Deutschland auch.
Dynamics AX for Retail
Nach dem Kauf von LS Retail wird am 1. August eine umfassende Branchenversion von Dynamics AX for Retail auf den Markt bringen. In 16 Ländern, unter anderem USA, Kanada aber auch in Deutschland wird die Version im Sommer auf den Markt kommen, weitere 22 Länder, darunter China und Italien, folgen im Winter. Zielgruppe sind Unternehmen mit 25 bis 250 Geschäften und ab 75 Kassen. Geboten wird den Anwendern eine durchgängige Lösung von der Supply Chain bis zum Point of Sale – inklusive Multichannel-Integration und erweiterten Business Intelligence Fähigkeiten.
Relativ glimpflich ist Microsoft Dynamics durch die Wirtschaftskrise in den vergangenen 18 Monaten gekommen, im letzten Quartal gab es sogar ein leichtes Umsatzplus von 1 Prozent. Die Stimmung ist auch bei den Kunden augenscheinlich wieder besser – zumindest bei den mehr als 8.500, die den Weg für drei Tage nach Atlanta gefunden haben, um an der diesjährigen Kundenkonferenz teilzunehmen.
Getragen werden die Umsätze insbesondere von Microsoft´s CRM Geschäft. Ein sattes Plus von 40 Prozent stand im letzten Geschäftsjahr in den Büchern. Und es gibt keine Anzeichen, dass dieses Wachstum geringer geworden ist in den letzten Monaten. Damit diese hohen Wachstumsraten weiter erreicht werden, muss Microsoft nachlegen. Für Mai ist ein neues Release der On-Deman-Version CRM Online geplant. Besonders für Europa interessant sind die langersehnten Sprachversionen. CRM Online ist endlich mehrsprachig – nachdem der Start außerhalb Nordamerikas schon mehrfach verschoben worden ist, zeichnet sich jetzt ein Zeitplan ab: Im Herbst wird es wohl in Deutschland so weit sein – ein guter Starttermin könnte die deutsche Partnerkonferenz sein. Spätestens aber zum Jahresende soll die Version 5 on Demand und kurz danach on Premise zur Verfügung stehen.
Drei Data Center werden die Realisierung der internationalen Pläne mit Microsoft CRM Online möglich machen. Das EMEA-Data Center ist dann unter anderem für Deutschland, Österreich, Schweiz, Frankreich, Großbritannien, Polen aber auch Israel und Skandinavien zuständig, in Asien und Nordamerika stehen die beiden anderen Rechenzentren.
Funktional zeichnen sich auch schon die für Version 5 neuen Features ab. Nach der Devise Online-First sind die Portal Accelerator genannten Erweiterungen in den Bereichen Event Management, Partner Management und erste Content Management-Funktionalitäten auch im für Ende 2010 angekündigten neuen On-Premise-Release zu erwarten. Aktuell investiert Microsoft 70 Prozent des insgesamt 9,5 Milliarden grossen Entwicklungsbudgets in Online-bezogene Entwicklungen. Laut Kirill Tatarinov, als Corporate Vice President bei Microsoft verantwortlich für den Bereich Microsoft Dynamics, soll in den nächsten Jahren der Anteil auf 90 Prozent steigen.
Dabei verfolgt Microsoft ein egoistisches Ziel. Es geht nicht nur um den Erhalt der Lizenzumsätze und Wartungsgebühren. Vielmehr erhofft sich der Konzern durch die Kombination aus Software, Hardware und Services eine Ausweitung seines Anteils am IT-Budget. Für den Anwender rechnet sich das Ganze auch, denn Microsoft betreibt durch entsprechende Größenvorteile die IT günstiger als es der Anwender könnte und erhält bessere Einkaufskonditionen.
Microsoft GP und CRM
Ein besonderes Schmankerl hat Microsoft für Dynamics GP-Kunden noch parat. Ohne zusätzliche Kosten gibt es einen Adapter, um CRM entweder online oder on-Premise mit GP zu verbinden. Wer sich für die Online-Version entscheidet, kann für pro Anwender nur 19 Dollar im Monat – und damit mit 60 Prozent Rabatt – Dynamics CRM nutzen. Leider gilt dieses Angebot nur für Kunden in Nordamerika. Aber denkbar wäre ein vergleichbares Angebot für AX und NAV Kunden zur Markteinführung in Deutschland auch.
Dynamics AX for Retail
Nach dem Kauf von LS Retail wird am 1. August eine umfassende Branchenversion von Dynamics AX for Retail auf den Markt bringen. In 16 Ländern, unter anderem USA, Kanada aber auch in Deutschland wird die Version im Sommer auf den Markt kommen, weitere 22 Länder, darunter China und Italien, folgen im Winter. Zielgruppe sind Unternehmen mit 25 bis 250 Geschäften und ab 75 Kassen. Geboten wird den Anwendern eine durchgängige Lösung von der Supply Chain bis zum Point of Sale – inklusive Multichannel-Integration und erweiterten Business Intelligence Fähigkeiten.
Mittwoch, 21. April 2010
Microsoft Dynamics GP 2010: Vorbote für AX?
Pünktlich zur Convergence nächste Woche in USA kommt Microsoft mit einer neuen Version des in Europa nur in Grossbritannien angebotenen ERP-Produkts Dynamics GP 2010 auf den Markt.
Dennoch ist die neue Version auch für AX und NAV interessant, denn vermutlich wird dort die Entwicklungsrichtung der neuen Versionen für den europäischen Markt schon mal vogestellt.
Demnach sollten wir für die neuen Releases folgende Punkte erwarten können:
- Office 2010 und Sharepoint 2010 Integration
- Starke Integration in Dynamics CRM - auch in die Online-Version
- Erweitertes Rollen-Modell mit weiteren Personalisierungsmöglichkeiten
- Eingebaute Microsoft SQL Server Reporting Services (400 in GP)
Microsoft spielt immer stärker den grössten Trumpf aus: Die Integration und enge Verzahnung innerhalb der angebotenen Produkte. Der zukünftig einheitliche Technology-Stack wird es anderen Anbietern, selbst SAP und Oracle, auf Dauer schwer machen, ein ähnlich umfassendes und integriertes Portfolio anzubieten.
Dennoch ist die neue Version auch für AX und NAV interessant, denn vermutlich wird dort die Entwicklungsrichtung der neuen Versionen für den europäischen Markt schon mal vogestellt.
Demnach sollten wir für die neuen Releases folgende Punkte erwarten können:
- Office 2010 und Sharepoint 2010 Integration
- Starke Integration in Dynamics CRM - auch in die Online-Version
- Erweitertes Rollen-Modell mit weiteren Personalisierungsmöglichkeiten
- Eingebaute Microsoft SQL Server Reporting Services (400 in GP)
Microsoft spielt immer stärker den grössten Trumpf aus: Die Integration und enge Verzahnung innerhalb der angebotenen Produkte. Der zukünftig einheitliche Technology-Stack wird es anderen Anbietern, selbst SAP und Oracle, auf Dauer schwer machen, ein ähnlich umfassendes und integriertes Portfolio anzubieten.
Freitag, 26. März 2010
Alternative Anbieter von Business Software
Cloud Computing ebnet alternativen Anbietern wie Amazon oder Ebay den Weg in den Business-Software-Markt.
Wer an Business Software beziehungsweise an Geschäftsanwendungen denkt, denkt automatisch an Anbieter wie SAP, Microsoft oder Oracle. Dank dem Cloud Computing hat sich aber auch ein neuer Vertriebs- und Nutzungsweg erschlossen, der auch alternativen Anbietern die Toren zum Business-Software-Bereich öffnet. Eine grosse Rolle spielen dabei Anbieter, die eigentlich in ganz anderen Segmenten ihr Geld verdienen, wie zum Beispiel Amazon, Ebay und Google. Alle drei Unternehmen bieten Entwicklern Plattformen, um Anwendungen zu konzipieren, die auf Services basieren.
Als Königsweg werden aktuell Software-as-a-Service-Modelle (SaaS) angesehen, die schnell einsatzbereit und leicht zu konfigurieren sind. Die Anbieter von SaaS-Geschäftsanwendungen gehen davon aus, dass sich die Ansprüche der Kunden stetig ändern. An die Stelle des sehr teuren und aufwendigen Customizing soll daher ein einfaches Konfigurieren treten. Aus der Erfahrung fürchtet sich nahezu jedes Unternehmen vor einer ERP-Migration, weil diese zeitaufwendig, teuer, hochkomplex und eigentlich nie fertig ist. Je mehr das System an ein Unternehmen angepasst wurde, desto komplizierter ist die Erhaltung der Update-Fähigkeit. Dabei wünschen sich Firmen eigentlich nichts mehr, als einfach zu bedienende Systeme.
Im Vordergrund der neuen SaaS-Anwendungen stehen aktuell weniger allumfassende, das gesamte Unternehmen abbildende ERP-Suites. Der Fokus liegt vielmehr auf Angeboten, die Teilaspekte aus den Unternehmensprozessen abbilden. Salesforce.com ist ein solcher alternativer Anbieter, der sich in den letzten Jahren etabliert hat und zunehmend Nachahmer findet. Das amerikanische Unternehmen will sich künftig als Anbieter einer Entwicklungsplattform für SaaS-Anwendungen Dritter etablieren. Diese Anwendungen sollen über den eigenen Vermarktungskanal angeboten werden. Software-Anbieter Coda beispielsweise nutzt für das SaaS-Produkt im Finanzbuchhaltungsbereich Salesforce.com-Technologie.
Auf den Plattform-Gedanken sind neben Salesforce.com allerdings auch Anbieter wie Amazon, Ebay und Google gekommen, allerdings alle mit einer leicht anderen Ausrichtung.
Amazon als Infrastrukturanbieter
Amazon bietet mit dem Simple Storage Service (Amazon S3) und der Elastic Compute Cloud (Amazon EC2) zwei Web Services an, die es Unternehmen ermöglicht, insbesondere bei On-Demand-Skalierung, Performance und Redundanz von der Amazon-Plattform zu profitieren.
Amazon Elastic Compute Cloud (http://aws.amazon.com/ec2) ist derweil ein Webdienst, der eine bedarfsgerecht veränderbare Rechenkapazität in der Internetwolke zur Verfügung stellt. Mit der Webdienst-Schnittstelle von Amazon EC2 können Unternehmen die Kapazität erhöhen und konfigurieren. Die Schnittstelle ermöglicht die vollständige Kontrolle der Rechnerressourcen und erlaubt den Betrieb in Amazons Hardware-Umgebung. Mit Amazon EC2 wird die Zeit, die für das Erlangen und Starten neuer Server-Instanzen benötigt wird, verringert, so dass die Kapazität schnell in dem Masse angepasst werden kann, wie sich die Anforderungen an die Rechnungsleistung ändern. Amazon EC2 liefert nur die Rechenleistungen für die Kapazität, die tatsächlich in Anspruch genommen worden ist.
Rightscale hat angekündigt, auf Basis von Amazon-Technologie eine Business-Intelligence-Lösung aus der Cloud zu entwickeln. Anbieter wie Pegasystems im Bereich Business Process Management und Compiere im Bereich ERP nutzen ebenfalls die von Amazon zur Verfügung gestellten Infrastrukturangebote, um eigene Produkte anzubieten. Und natürlich darf auch Salesforce.com mit einem eigenen Toolkit für Amazons Web Services nicht fehlen. Amazon liefert die Storage- und Computer-Kapazitäten, Salesforce.com steuert über die Entwicklungsumgebung Force.com Datenbank, Logik und Benutzeroberfläche bei.
Für geschäftliche Zwecke interessant ist die Option der Bezahlfunktion via Amazons Flexible Payments Service (FPS) und das sogenannte Fulfillment-by-Amazon-Angebot. Gegen Gebühr übernimmt Amazon die Lagerung, Auftragsbearbeitung, Verpackung und Versand der Waren. Auf diese Weise müssen Händler sich nicht um die Logistik und Bestellabwicklung kümmern, sondern können sich auf Warenpräsentation und Einkauf konzentrieren.
Web-basiertes ERP für Online-Händler
Schnelligkeit und Flexibilität sind gerade im Online-Versandhandel entscheidend. SaaS-Anwendungen, wie beispielsweise ein voll integriertes ERP-System, ermöglichen den Online-Händlern eine weitgehende Automatisierung komplexer Geschäftsprozesse. Von der Warenwirtschaft bis zur Fakturierung, von der Finanzbuchhaltung in verschiedenen Währungen bis zur Versandlogistik lassen sich mit SaaS-Lösungen wie etwa dem ERP-System von Actindo sämtliche Geschäftsabläufe in einer komplett webbasierten Anwendung integrieren und automatisieren. Da das ERP-System über Echtzeitschnittstellen an den Shop gekoppelt ist, hat der Händler ausserdem zu jeder Zeit den vollständigen Überblick über die Lagerbestände und den Zahlungs- und Bestellstatus. Damit gewinnen Shop-Betreiber personelle, finanzielle und zeitliche Ressourcen, die für strategische und umsatzorientierte Aktivitäten eingesetzt werden können. Weil für die ERP-Mietsoftware keine Arbeitsplatz-Lizenzen anfallen, können ausserdem beliebig viele Benutzer auf das System zugreifen, jederzeit und von jedem Ort aus.
Ebay unterstützt solche Entwicklungen und stellt den angemeldeten Entwicklern eine Testumgebung zur Verfügung, in der sie ihre Applikation ausserhalb der Produktionsumgebung entwickeln können. In diesem Bereich lassen sich Funktionen respektive Applikationen testen. Dabei können über Schnittstellen sehr viele Prozesse automatisiert werden, die insbesondere Powersellern von Ebay das Arbeiten erleichtern. Über APIs kommunizieren Applikationen direkt mit den Ebay-Servern und der Ebay-Datenbank im XML/SOAP-Format. Dabei lassen sich beispielsweise Angebote bei Ebay automatisiert einstellen, Angebote auf dem Online-Marktplatz suchen, Kategorieninformationen abrufen oder Käuferinformationen nach dem Ende eines Angebots weiterverarbeiten.
In eigener Entwicklung hat ein Powerseller sich beispielsweise über zwei Jahre ein umfassendes Warenwirtschaftssystem, inklusive Lagerverwaltung, Buchhaltung, Rechnungserstellung, Zahlungsabgleich und Kundenverwaltung aufgebaut, das den speziellen Charakteristika des Handelns bei Ebay Rechnung trägt. Lediglich beim Erstellen beziehungsweise Exportieren der Angebotsdaten und dem Re-Import der Verkaufsdaten gab es einen Bruch zwischen dem eigenen System, dem Ebay Turbo Lister und der Abwicklung der Verkäufe per E-Mail. Sowohl die Angebotserstellung, als auch das Auktionsmanagement und die Abwicklung erfolgen nun aus einer Lösung heraus, womit das inzwischen als Platin-Powerseller ausgezeichnete Unternehmen den zeitlichen Arbeitsaufwand für die tägliche Abwicklung noch mal um 30 Prozent reduzieren konnte, vor allem durch weniger E-Mails und weniger Fehler.
Anfang September fanden sich bei Ebay 52 Software-Lösungen für Verkäufer, darunter zum Beispiel 4sellers, das auf der Warenwirtschaft der Office Line von Sage basiert und Online-Handels-Funktionalitäten liefert. Aber auch SAP lässt sich beispielsweise mit Hilfe der Ebay-Schnittstellen einbinden. Direkt aus SAP können Anbieter Auktionen bei Ebay einstellen. Die Software NIOBAY4Trade deckt von der Artikelanlage über die Versandabwicklung bis hin zur Kundenbewertung die gesamte Wertschöpfungskette ab. Wird ein Artikel bei Ebay platziert, reserviert die Software ihn bis zum Verkauf. Alle weiteren Vorgänge geschehen vollautomatisiert; wie beispielsweise Anlegen des Kundenauftrages, die Benachrichtigung an Kunden, die Zahlungsabwicklung und der gesamte logistische Ablauf.
Google für die Zusammenarbeit
Google ist aktuell im Bereich Collaboration stark vertreten – also bei der Zusammenarbeit in Teams auch über Unternehmensgrenzen hinweg – und stellt neben Mail und Kalender auch Text- und Tabellenverarbeitungs-Programme online zur Verfügung. Auf dem Google Solutions Marketplace findet sich eine Reihe von Anwendungen, die beispielsweise Workflows für Google Apps automatisieren und die Terminfindung erleichtern. Besonders interessant ist die enge Zusammenarbeit von Google und Salesforce.com. Nicht nur, dass der CRM-Hersteller anstrebt, intern einzig Google Apps als Office Suite einzusetzen, sondern es gibt auch eine enge Integration der CRM-Software mit Adwords, die sich aus Salesforce.com verwalten lässt.
Blick in die Zukunft
SaaS-Geschäftsanwendungen werden weiter zunehmen, dennoch sorgt die Komplexität der integrierten ERP-Suites dafür, dass insbesondere Grossunternehmen erst mittelfristig mit einer wirklich integrierten und umfänglichen SaaS-ERP-Lösung rechnen können. Dennoch beschäftigen sich grosse Firmen schon heute mit dem punktuellen Einsatz von SaaS-Geschäftsanwendungen in ihrem Unternehmen, entwickeln eine entsprechende Softwarestrategie und ergänzen ihre IT-Strategie entsprechend.
IT-Abteilungen sollten sich aktiv dem SaaS-Angebot zuwenden und dieses kontinuierlich beobachten. Fachabteilungen können sonst schneller ein Eigenleben entwickeln, als es für das Unternehmen gut ist, und auf eigene Faust punktuelle Ergänzungen des Software-Portfolios vornehmen.
Wer an Business Software beziehungsweise an Geschäftsanwendungen denkt, denkt automatisch an Anbieter wie SAP, Microsoft oder Oracle. Dank dem Cloud Computing hat sich aber auch ein neuer Vertriebs- und Nutzungsweg erschlossen, der auch alternativen Anbietern die Toren zum Business-Software-Bereich öffnet. Eine grosse Rolle spielen dabei Anbieter, die eigentlich in ganz anderen Segmenten ihr Geld verdienen, wie zum Beispiel Amazon, Ebay und Google. Alle drei Unternehmen bieten Entwicklern Plattformen, um Anwendungen zu konzipieren, die auf Services basieren.
Als Königsweg werden aktuell Software-as-a-Service-Modelle (SaaS) angesehen, die schnell einsatzbereit und leicht zu konfigurieren sind. Die Anbieter von SaaS-Geschäftsanwendungen gehen davon aus, dass sich die Ansprüche der Kunden stetig ändern. An die Stelle des sehr teuren und aufwendigen Customizing soll daher ein einfaches Konfigurieren treten. Aus der Erfahrung fürchtet sich nahezu jedes Unternehmen vor einer ERP-Migration, weil diese zeitaufwendig, teuer, hochkomplex und eigentlich nie fertig ist. Je mehr das System an ein Unternehmen angepasst wurde, desto komplizierter ist die Erhaltung der Update-Fähigkeit. Dabei wünschen sich Firmen eigentlich nichts mehr, als einfach zu bedienende Systeme.
Im Vordergrund der neuen SaaS-Anwendungen stehen aktuell weniger allumfassende, das gesamte Unternehmen abbildende ERP-Suites. Der Fokus liegt vielmehr auf Angeboten, die Teilaspekte aus den Unternehmensprozessen abbilden. Salesforce.com ist ein solcher alternativer Anbieter, der sich in den letzten Jahren etabliert hat und zunehmend Nachahmer findet. Das amerikanische Unternehmen will sich künftig als Anbieter einer Entwicklungsplattform für SaaS-Anwendungen Dritter etablieren. Diese Anwendungen sollen über den eigenen Vermarktungskanal angeboten werden. Software-Anbieter Coda beispielsweise nutzt für das SaaS-Produkt im Finanzbuchhaltungsbereich Salesforce.com-Technologie.
Auf den Plattform-Gedanken sind neben Salesforce.com allerdings auch Anbieter wie Amazon, Ebay und Google gekommen, allerdings alle mit einer leicht anderen Ausrichtung.
Amazon als Infrastrukturanbieter
Amazon bietet mit dem Simple Storage Service (Amazon S3) und der Elastic Compute Cloud (Amazon EC2) zwei Web Services an, die es Unternehmen ermöglicht, insbesondere bei On-Demand-Skalierung, Performance und Redundanz von der Amazon-Plattform zu profitieren.
Amazon Elastic Compute Cloud (http://aws.amazon.com/ec2) ist derweil ein Webdienst, der eine bedarfsgerecht veränderbare Rechenkapazität in der Internetwolke zur Verfügung stellt. Mit der Webdienst-Schnittstelle von Amazon EC2 können Unternehmen die Kapazität erhöhen und konfigurieren. Die Schnittstelle ermöglicht die vollständige Kontrolle der Rechnerressourcen und erlaubt den Betrieb in Amazons Hardware-Umgebung. Mit Amazon EC2 wird die Zeit, die für das Erlangen und Starten neuer Server-Instanzen benötigt wird, verringert, so dass die Kapazität schnell in dem Masse angepasst werden kann, wie sich die Anforderungen an die Rechnungsleistung ändern. Amazon EC2 liefert nur die Rechenleistungen für die Kapazität, die tatsächlich in Anspruch genommen worden ist.
Rightscale hat angekündigt, auf Basis von Amazon-Technologie eine Business-Intelligence-Lösung aus der Cloud zu entwickeln. Anbieter wie Pegasystems im Bereich Business Process Management und Compiere im Bereich ERP nutzen ebenfalls die von Amazon zur Verfügung gestellten Infrastrukturangebote, um eigene Produkte anzubieten. Und natürlich darf auch Salesforce.com mit einem eigenen Toolkit für Amazons Web Services nicht fehlen. Amazon liefert die Storage- und Computer-Kapazitäten, Salesforce.com steuert über die Entwicklungsumgebung Force.com Datenbank, Logik und Benutzeroberfläche bei.
Für geschäftliche Zwecke interessant ist die Option der Bezahlfunktion via Amazons Flexible Payments Service (FPS) und das sogenannte Fulfillment-by-Amazon-Angebot. Gegen Gebühr übernimmt Amazon die Lagerung, Auftragsbearbeitung, Verpackung und Versand der Waren. Auf diese Weise müssen Händler sich nicht um die Logistik und Bestellabwicklung kümmern, sondern können sich auf Warenpräsentation und Einkauf konzentrieren.
Web-basiertes ERP für Online-Händler
Schnelligkeit und Flexibilität sind gerade im Online-Versandhandel entscheidend. SaaS-Anwendungen, wie beispielsweise ein voll integriertes ERP-System, ermöglichen den Online-Händlern eine weitgehende Automatisierung komplexer Geschäftsprozesse. Von der Warenwirtschaft bis zur Fakturierung, von der Finanzbuchhaltung in verschiedenen Währungen bis zur Versandlogistik lassen sich mit SaaS-Lösungen wie etwa dem ERP-System von Actindo sämtliche Geschäftsabläufe in einer komplett webbasierten Anwendung integrieren und automatisieren. Da das ERP-System über Echtzeitschnittstellen an den Shop gekoppelt ist, hat der Händler ausserdem zu jeder Zeit den vollständigen Überblick über die Lagerbestände und den Zahlungs- und Bestellstatus. Damit gewinnen Shop-Betreiber personelle, finanzielle und zeitliche Ressourcen, die für strategische und umsatzorientierte Aktivitäten eingesetzt werden können. Weil für die ERP-Mietsoftware keine Arbeitsplatz-Lizenzen anfallen, können ausserdem beliebig viele Benutzer auf das System zugreifen, jederzeit und von jedem Ort aus.
Ebay unterstützt solche Entwicklungen und stellt den angemeldeten Entwicklern eine Testumgebung zur Verfügung, in der sie ihre Applikation ausserhalb der Produktionsumgebung entwickeln können. In diesem Bereich lassen sich Funktionen respektive Applikationen testen. Dabei können über Schnittstellen sehr viele Prozesse automatisiert werden, die insbesondere Powersellern von Ebay das Arbeiten erleichtern. Über APIs kommunizieren Applikationen direkt mit den Ebay-Servern und der Ebay-Datenbank im XML/SOAP-Format. Dabei lassen sich beispielsweise Angebote bei Ebay automatisiert einstellen, Angebote auf dem Online-Marktplatz suchen, Kategorieninformationen abrufen oder Käuferinformationen nach dem Ende eines Angebots weiterverarbeiten.
In eigener Entwicklung hat ein Powerseller sich beispielsweise über zwei Jahre ein umfassendes Warenwirtschaftssystem, inklusive Lagerverwaltung, Buchhaltung, Rechnungserstellung, Zahlungsabgleich und Kundenverwaltung aufgebaut, das den speziellen Charakteristika des Handelns bei Ebay Rechnung trägt. Lediglich beim Erstellen beziehungsweise Exportieren der Angebotsdaten und dem Re-Import der Verkaufsdaten gab es einen Bruch zwischen dem eigenen System, dem Ebay Turbo Lister und der Abwicklung der Verkäufe per E-Mail. Sowohl die Angebotserstellung, als auch das Auktionsmanagement und die Abwicklung erfolgen nun aus einer Lösung heraus, womit das inzwischen als Platin-Powerseller ausgezeichnete Unternehmen den zeitlichen Arbeitsaufwand für die tägliche Abwicklung noch mal um 30 Prozent reduzieren konnte, vor allem durch weniger E-Mails und weniger Fehler.
Anfang September fanden sich bei Ebay 52 Software-Lösungen für Verkäufer, darunter zum Beispiel 4sellers, das auf der Warenwirtschaft der Office Line von Sage basiert und Online-Handels-Funktionalitäten liefert. Aber auch SAP lässt sich beispielsweise mit Hilfe der Ebay-Schnittstellen einbinden. Direkt aus SAP können Anbieter Auktionen bei Ebay einstellen. Die Software NIOBAY4Trade deckt von der Artikelanlage über die Versandabwicklung bis hin zur Kundenbewertung die gesamte Wertschöpfungskette ab. Wird ein Artikel bei Ebay platziert, reserviert die Software ihn bis zum Verkauf. Alle weiteren Vorgänge geschehen vollautomatisiert; wie beispielsweise Anlegen des Kundenauftrages, die Benachrichtigung an Kunden, die Zahlungsabwicklung und der gesamte logistische Ablauf.
Google für die Zusammenarbeit
Google ist aktuell im Bereich Collaboration stark vertreten – also bei der Zusammenarbeit in Teams auch über Unternehmensgrenzen hinweg – und stellt neben Mail und Kalender auch Text- und Tabellenverarbeitungs-Programme online zur Verfügung. Auf dem Google Solutions Marketplace findet sich eine Reihe von Anwendungen, die beispielsweise Workflows für Google Apps automatisieren und die Terminfindung erleichtern. Besonders interessant ist die enge Zusammenarbeit von Google und Salesforce.com. Nicht nur, dass der CRM-Hersteller anstrebt, intern einzig Google Apps als Office Suite einzusetzen, sondern es gibt auch eine enge Integration der CRM-Software mit Adwords, die sich aus Salesforce.com verwalten lässt.
Blick in die Zukunft
SaaS-Geschäftsanwendungen werden weiter zunehmen, dennoch sorgt die Komplexität der integrierten ERP-Suites dafür, dass insbesondere Grossunternehmen erst mittelfristig mit einer wirklich integrierten und umfänglichen SaaS-ERP-Lösung rechnen können. Dennoch beschäftigen sich grosse Firmen schon heute mit dem punktuellen Einsatz von SaaS-Geschäftsanwendungen in ihrem Unternehmen, entwickeln eine entsprechende Softwarestrategie und ergänzen ihre IT-Strategie entsprechend.
IT-Abteilungen sollten sich aktiv dem SaaS-Angebot zuwenden und dieses kontinuierlich beobachten. Fachabteilungen können sonst schneller ein Eigenleben entwickeln, als es für das Unternehmen gut ist, und auf eigene Faust punktuelle Ergänzungen des Software-Portfolios vornehmen.
Donnerstag, 25. März 2010
ERP on Demand
So langsam nimmt der ERP-on-Demand Zug Fahrt auf. Nachdem SAP für Business by Design in der Version 2.0 schon gute Kritiken erhalten hat und mit der für Sommer angekündigten Version 2.5 schon einige Vorschusslorbeeren kassiert hat, erhöht sich der Druck für andere Anbieter, nachzuziehen.
Microsoft hat die Strategie "online first" ausgegeben und zieht dann in den on-Premise-Releases nach. Zu beobachten ist dies schon bei Microsoft CRM. Ab Herbst haben auch Kunden ausserhalb der USA die Möglichkeit, die von Microsoft direkt betriebene Version zu nutzen. Bis jetzt überlasst Microsoft das Geschäft den Partnern.
Im Frühsommer könnte noch einmal Bewegung in den ERP on-Demand-Markt kommen: Microsoft wird in der Schweiz mit einer NAV-Version zur Miete an den Start gehen - und dazu passende Branchenversionen anbieten. Zum Eingewöhnen gibt es einen 30-Tage-Test und Beratung durch Partner. Dieser Weg scheint vielversprechend zu sein: Ohne Branchenausprägung wird das Angebot beliebig, ohne Partnerbetreuung ist der Kunde schnell verloren.
Microsoft hat die Strategie "online first" ausgegeben und zieht dann in den on-Premise-Releases nach. Zu beobachten ist dies schon bei Microsoft CRM. Ab Herbst haben auch Kunden ausserhalb der USA die Möglichkeit, die von Microsoft direkt betriebene Version zu nutzen. Bis jetzt überlasst Microsoft das Geschäft den Partnern.
Im Frühsommer könnte noch einmal Bewegung in den ERP on-Demand-Markt kommen: Microsoft wird in der Schweiz mit einer NAV-Version zur Miete an den Start gehen - und dazu passende Branchenversionen anbieten. Zum Eingewöhnen gibt es einen 30-Tage-Test und Beratung durch Partner. Dieser Weg scheint vielversprechend zu sein: Ohne Branchenausprägung wird das Angebot beliebig, ohne Partnerbetreuung ist der Kunde schnell verloren.
Montag, 8. März 2010
Adios BCM - ein Nachruf
Microsoft hat heute die neuen Preise für Office 2010 bekanntgegeben. Dem geänderten Zuschnitt ist der Business Contact Manager (BCM) zum Opfer gefallen. War das CRM-Einsteiger-Produkt für bis zu 5 Nutzer noch in Office 2007 der ein oder anderen Version (Professional, Small Business, Ultimate) beigelegt, wurde es jetzt aus dem Verkauf genommen.
Kleiner Trost: Im Volumenprogramm ist er wohl noch erhältlich.
Schade, denn der BCM war ein pfiffiges kleines CRM-Tool, das neben den Grundfunktionalitäten rund um Kontaktmanagement auch Marketing, Sales und Berichtswesen für kleinere Firmen völlig ausreichend abgebildet hat. Zusätzlich noch eine CTI-Lösung dazu und für Kleinunternehmen war die CRM-Lösung fertig.
Während Microsoft in USA den BCM zum Anfüttern der CRM-Pipeline erfolgreich genutzt hat und einige Kunden auf Microsoft CRM migrieren konnte, führte der BCM in Deutschland eher ein stiefmütterliches Dasein.
Und jetzt ist er weg.
Kleiner Trost: Für die Käufer des aktuellen Office-Pakets gibt es die Möglichkeit laut Microsoft, auch mit Office 2010 den BCM zu nutzen bzw ein neues Release zu erhalten.
Kleiner Trost: Im Volumenprogramm ist er wohl noch erhältlich.
Schade, denn der BCM war ein pfiffiges kleines CRM-Tool, das neben den Grundfunktionalitäten rund um Kontaktmanagement auch Marketing, Sales und Berichtswesen für kleinere Firmen völlig ausreichend abgebildet hat. Zusätzlich noch eine CTI-Lösung dazu und für Kleinunternehmen war die CRM-Lösung fertig.
Während Microsoft in USA den BCM zum Anfüttern der CRM-Pipeline erfolgreich genutzt hat und einige Kunden auf Microsoft CRM migrieren konnte, führte der BCM in Deutschland eher ein stiefmütterliches Dasein.
Und jetzt ist er weg.
Kleiner Trost: Für die Käufer des aktuellen Office-Pakets gibt es die Möglichkeit laut Microsoft, auch mit Office 2010 den BCM zu nutzen bzw ein neues Release zu erhalten.
Sonntag, 7. Februar 2010
Apotheker muss gehen: SAP kehrt mit Bill McDermott und Jim Hagemann Snabe zur Doppelspitze zurück
SAP hat das Experiment unter Leo Apotheker ohne grosse Sentimentalitäten beendet. Schon länger gab es Gerüchte, dass sich Hasso Plattner stärker involviert in seinem Unternehmen und dass die Tage von Leo Apotheker als Unternehmenschef gezählt sind.
Zu viele Fehler und Pannen sind passiert, angefangen bei den vollmundigen Ankündigungen und dem Neustart von SAP Business By Design, über Veränderungen in der Unternehmenskultur bis hin zu den leidigen Diskussionen um die Wartungspreise, als dass Apotheker sicher von einer Vertragsverlängerung ausgehen konnte.
Doch die Stärkung der Rolle des Gründers PLattner in seiner Funktion als Aufsichtsratsvorsitzender und technologischer Berater, wird nicht automatisch die Probleme lösen, vor der SAP steht. Die Kunden lehnen sich zunehmend gegen das traditionelle Software-Verkaufsmodell auf, das Neugeschäft ist immer schwerer zu gewinnen, da eine zunehmende Marktsättigung in den SAP-Kernmärkten eintritt, es wurden nachhaltig lange und treue Kunden vergrault, Wartungspreise sind in der Diskussion - und die Belegschaft ist nach mehreren Reorganisationen und Sparrunden auch erst mal wieder zu motivieren. Das allerdings wird wohl der neuen Truppe leichter fallen - waren doch auch für sie die letzten Monate lehrreich.
Zu viele Fehler und Pannen sind passiert, angefangen bei den vollmundigen Ankündigungen und dem Neustart von SAP Business By Design, über Veränderungen in der Unternehmenskultur bis hin zu den leidigen Diskussionen um die Wartungspreise, als dass Apotheker sicher von einer Vertragsverlängerung ausgehen konnte.
Doch die Stärkung der Rolle des Gründers PLattner in seiner Funktion als Aufsichtsratsvorsitzender und technologischer Berater, wird nicht automatisch die Probleme lösen, vor der SAP steht. Die Kunden lehnen sich zunehmend gegen das traditionelle Software-Verkaufsmodell auf, das Neugeschäft ist immer schwerer zu gewinnen, da eine zunehmende Marktsättigung in den SAP-Kernmärkten eintritt, es wurden nachhaltig lange und treue Kunden vergrault, Wartungspreise sind in der Diskussion - und die Belegschaft ist nach mehreren Reorganisationen und Sparrunden auch erst mal wieder zu motivieren. Das allerdings wird wohl der neuen Truppe leichter fallen - waren doch auch für sie die letzten Monate lehrreich.
Freitag, 29. Januar 2010
Wenn die Funktionalität nicht reicht: Taktische ERP Investitionen
Ein Unternehmen, das eine neue ERP-Software evaluiert, muss an erster Stelle ein System finden, dass den spezifischen funktionalen Anforderungen des jeweiligen Unternehmens gerecht wird. Mangelt es hier, dann kommen die vorhandenen Stärken des Systems nicht zum Tragen. Darüber hinaus hat der jeweilige Anbieter kaum eine Chance, die vorhandenen Defizite des Systems in einem vertretbaren Termin- und Kostenrahmen zu kompensieren. Grundsätzlich gilt hier die Regel, dass es für jedes Unternehmen mindestens zwei Systeme - in der Regel mehr - gibt, die die Anforderungen abdecken.
Doch selbst wenn Unternehmen sich an einen strukturierten Auswahlprozess gehalten haben, sind über die Lebenszeit eines ERP-Systems Systemergänzungen notwendig. Sei es aus geänderten gesetzlichen Rahmenbedingungen, der Expansion des Unternehmens oder aus funktionalen Erweiterungen, die kurzfristig vorgenommen werden sollen. Manchmal stossen Unternehmen auch im laufenden Betrieb auf Herausforderungen, für die es kurzfristig eine Lösung zu schaffen gilt. Solche Investitionen haben wir taktische Investitionen genannt. Unter taktischen ERP-Investitionen verstehen wir kurzfristige Investitionen, die helfen, schnell ein Problem zu lösen. Dabei wird durchaus die vorgegebene IT-Strategie, bspw. nur von einem ERP-Anbieter Produkte einzusetzen, ausser Acht gelassen, um schnell auf Anforderungen aus Fachabteilungen reagieren zu können.
In den letzten 20 Jahren hat das Thema „Standard-Software“ einen wahren Siegeszug angetreten. Die Frage, ob man bei der Ablösung und Neueinführung von Software-Applikationen im Bereich Betriebswirtschaft und Geschäftsprozesse noch auf Individualentwicklungen setzen soll, stellt sich heute bestenfalls bei sehr ausgefallenen Marktnischen oder Geschäftsmodellen. Standard-Software ist klar die Basis, wird aber immer noch funktional ergänzt.
Dennoch stellt die Frage „Wieviel Standard braucht mein Projekt?“ noch immer eine Kernaufgabenstellung für jedes Unternehmen dar. Dies lässt sich am einfachsten beim Blick auf die Altsystemlandschaft verifizieren: So genannte „gewachsene“ Systemlandschaften sind in der Regel ein „Gemisch“ aus Standardsystemen, zahlreichen mehr oder weniger individuell angepassten und weiterentwickelten Modulen und Komponenten, vollständigen Eigenentwicklungen und einer kaum überschaubaren Zahl von Excel- und Access-Applikationen mit sehr individuellem Charakter.
Doch was heisst nun Standardisierung? Die Vereinheitlichung der eigenen Prozesse im Unternehmen über alle Abteilungen, Segmente, Standorte und Gesellschaften hinweg oder die Anpassung an den „System-Standard“ eines externen Anbieters? Um die Anziehungskraft des „System-Standards“ zu erhöhen, nennen immer mehr Anbieter ihrem jeweiligen Standard „Best Practise“, was in vielen Fällen auch stimmen mag. Nur ist dieser „Best Practise Anbieter-Standard“ immer das richtige für mein Unternehmen?
Hier gewinnt ein Lösungsprinzip an Bedeutung, dass in vielen Projekten leider zu kurz kommt: Das Prinzip der „Differenzierung“: Ja, es ist richtig und absolut sinnvoll, sich in weiten Teilen des eigenen Unternehmens und der Unternehmensprozesse am System-Standard zu orientieren – erliegen Sie dem „Charme des Standards“!
Aber es ist auch wichtig zu differenzieren! In welchen Funktionsbereichen würde eine einseitige Umsetzung des Standards zu Ineffizienz oder sogar zur Bedrohung der eigenen Marktstellung führen? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich seiner Wettbewerbstellung und den Alleinstellungsmerkmalen am Markt bewusst sein. In aller Regel wird aus dieser Frage schon klar: Die Alleinstellungsmerkmale liegen eher in den marktorientierten Geschäftsbereichen – aber nicht zwingend und ausschliesslich.
Hier spielen taktische ERP-Investitionen eine bedeutende Rolle. Ein Unternehmen hat sich vor Jahren auf einen Standard festgelegt, hat aber jetzt einen Bereich für sich entdeckt, in dem das aktuelle System keine befriedigende Lösung offerieren kann. Folglich muss es möglichst schnell ergänzt werden.
Um dieses Phänomen der taktischen ERP-Investitionen näher zu beleuchten, hat das Zürcher Analysten- und Beratungshaus i2s im deutschsprachigen Raum eine Befragung durchgeführt. Insgesamt haben 389 Unternehmen an der Befragung teilgenommen, ein Drittel davon aus der Schweiz. Von den Unternehmen stammen 62% aus dem Segment Industrie, 24% aus dem Dienstleistungsbereich und 14% aus dem Handel. Mehr als die Hälfte der Befragten (51%) stammen aus Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern, knapp ein Drittel der Befragten stammt aus Unternehmen mit 100 bis 499 Mitarbeitern. Weitere 8% sind dem gehobenen Mittelstand mit 500 bis 999 Beschäftigten zuzurechnen, in Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitenden arbeiten 9% der Befragten.
Da sich die Anforderungen an ERP-Systeme einerseits immer schneller ändern und andererseits die ERP-Systeme im Schnitt 8 bis 12 Jahre eingesetzt werden, bevor über eine grosse Neuimplementierung entschieden wird, steigt der Bedarf nach Anpassungen bei den Unternehmen. Entsprechend häufig werden taktische ERP-Investitionen auch getätigt. In 9% der Fälle sind sie „sehr etabliert“, in mehr als einem Viertel „etabliert“. Allerdings geben auch 40% der Befragten an, dass sie nur sehr selten oder sogar gar nicht auf taktische ERP-Investitionen setzen.
Dieser verhältnismässig hohe Anteil kann unter Umständen damit zusammenhängen, dass Unternehmen keine zentralistische IT-Strategie verfolgen, in der sehr genaue Vorgaben bezüglich der einzusetzenden Systeme und Software gemacht werden, so dass es in dem Sinne keine taktischen ERP-Investitionen gibt.
Betrachtet man die Bereiche, in denen Anwenderunternehmen taktisch investieren, ergeben sich einige Überraschungen. Denn in den eigentlichen Kernbereich von ERP-Systemen, die Buchhaltung, wird in mehr als jedem Dritten Unternehmen investiert. Auf dem zweiten Platz liegt der Bereich Vertrieb/Auftragsabwicklung. Dies legt den Schluss nahe, dass es sich um nicht vollintegrierte Systeme handelt, bei denen der Schwerpunkt auf der Produktionsplanung liegt.
Der Hauptgrund für taktische ERP-Investitionen mit 58% der Nennungen sind funktionale Erweiterungen der bestehenden ERP-Systeme gefolgt von den Wünschen der Fachabteilungen nach einer schnellen Lösung ihrer Anforderungen (39%). Offiziell keine Rolle spielt der Punkt, dass die strategisch gewählte Lösung zu langsam eingeführt wird und die Abteilungen deshalb sich anderweitig behelfen müssen. Allerdings steht dieser Punkt im Widerspruch zu den Wünschen der Fachabteilung nach schneller Problemlösung.
Anwender werden auch in Zukunft nicht um taktische ERP-Investitionen herumkommen, wenn sie ein wettbewerbsfähiges ERP-System betreiben wollen. Die Investitionsschwerpunkte werden in den Bereichen liegen, die von ERP-Systemen noch nicht umfassend abgedeckt werden, beispielsweise CRM, Dokumentenmanagement und Controlling / Business Intelligence.
Autor: Frank Naujoks, i2s GmbH, Zürich
Doch selbst wenn Unternehmen sich an einen strukturierten Auswahlprozess gehalten haben, sind über die Lebenszeit eines ERP-Systems Systemergänzungen notwendig. Sei es aus geänderten gesetzlichen Rahmenbedingungen, der Expansion des Unternehmens oder aus funktionalen Erweiterungen, die kurzfristig vorgenommen werden sollen. Manchmal stossen Unternehmen auch im laufenden Betrieb auf Herausforderungen, für die es kurzfristig eine Lösung zu schaffen gilt. Solche Investitionen haben wir taktische Investitionen genannt. Unter taktischen ERP-Investitionen verstehen wir kurzfristige Investitionen, die helfen, schnell ein Problem zu lösen. Dabei wird durchaus die vorgegebene IT-Strategie, bspw. nur von einem ERP-Anbieter Produkte einzusetzen, ausser Acht gelassen, um schnell auf Anforderungen aus Fachabteilungen reagieren zu können.
In den letzten 20 Jahren hat das Thema „Standard-Software“ einen wahren Siegeszug angetreten. Die Frage, ob man bei der Ablösung und Neueinführung von Software-Applikationen im Bereich Betriebswirtschaft und Geschäftsprozesse noch auf Individualentwicklungen setzen soll, stellt sich heute bestenfalls bei sehr ausgefallenen Marktnischen oder Geschäftsmodellen. Standard-Software ist klar die Basis, wird aber immer noch funktional ergänzt.
Dennoch stellt die Frage „Wieviel Standard braucht mein Projekt?“ noch immer eine Kernaufgabenstellung für jedes Unternehmen dar. Dies lässt sich am einfachsten beim Blick auf die Altsystemlandschaft verifizieren: So genannte „gewachsene“ Systemlandschaften sind in der Regel ein „Gemisch“ aus Standardsystemen, zahlreichen mehr oder weniger individuell angepassten und weiterentwickelten Modulen und Komponenten, vollständigen Eigenentwicklungen und einer kaum überschaubaren Zahl von Excel- und Access-Applikationen mit sehr individuellem Charakter.
Doch was heisst nun Standardisierung? Die Vereinheitlichung der eigenen Prozesse im Unternehmen über alle Abteilungen, Segmente, Standorte und Gesellschaften hinweg oder die Anpassung an den „System-Standard“ eines externen Anbieters? Um die Anziehungskraft des „System-Standards“ zu erhöhen, nennen immer mehr Anbieter ihrem jeweiligen Standard „Best Practise“, was in vielen Fällen auch stimmen mag. Nur ist dieser „Best Practise Anbieter-Standard“ immer das richtige für mein Unternehmen?
Hier gewinnt ein Lösungsprinzip an Bedeutung, dass in vielen Projekten leider zu kurz kommt: Das Prinzip der „Differenzierung“: Ja, es ist richtig und absolut sinnvoll, sich in weiten Teilen des eigenen Unternehmens und der Unternehmensprozesse am System-Standard zu orientieren – erliegen Sie dem „Charme des Standards“!
Aber es ist auch wichtig zu differenzieren! In welchen Funktionsbereichen würde eine einseitige Umsetzung des Standards zu Ineffizienz oder sogar zur Bedrohung der eigenen Marktstellung führen? Um diese Frage zu beantworten, muss man sich seiner Wettbewerbstellung und den Alleinstellungsmerkmalen am Markt bewusst sein. In aller Regel wird aus dieser Frage schon klar: Die Alleinstellungsmerkmale liegen eher in den marktorientierten Geschäftsbereichen – aber nicht zwingend und ausschliesslich.
Hier spielen taktische ERP-Investitionen eine bedeutende Rolle. Ein Unternehmen hat sich vor Jahren auf einen Standard festgelegt, hat aber jetzt einen Bereich für sich entdeckt, in dem das aktuelle System keine befriedigende Lösung offerieren kann. Folglich muss es möglichst schnell ergänzt werden.
Um dieses Phänomen der taktischen ERP-Investitionen näher zu beleuchten, hat das Zürcher Analysten- und Beratungshaus i2s im deutschsprachigen Raum eine Befragung durchgeführt. Insgesamt haben 389 Unternehmen an der Befragung teilgenommen, ein Drittel davon aus der Schweiz. Von den Unternehmen stammen 62% aus dem Segment Industrie, 24% aus dem Dienstleistungsbereich und 14% aus dem Handel. Mehr als die Hälfte der Befragten (51%) stammen aus Unternehmen mit weniger als 100 Mitarbeitern, knapp ein Drittel der Befragten stammt aus Unternehmen mit 100 bis 499 Mitarbeitern. Weitere 8% sind dem gehobenen Mittelstand mit 500 bis 999 Beschäftigten zuzurechnen, in Unternehmen mit mehr als 1000 Mitarbeitenden arbeiten 9% der Befragten.
Da sich die Anforderungen an ERP-Systeme einerseits immer schneller ändern und andererseits die ERP-Systeme im Schnitt 8 bis 12 Jahre eingesetzt werden, bevor über eine grosse Neuimplementierung entschieden wird, steigt der Bedarf nach Anpassungen bei den Unternehmen. Entsprechend häufig werden taktische ERP-Investitionen auch getätigt. In 9% der Fälle sind sie „sehr etabliert“, in mehr als einem Viertel „etabliert“. Allerdings geben auch 40% der Befragten an, dass sie nur sehr selten oder sogar gar nicht auf taktische ERP-Investitionen setzen.
Dieser verhältnismässig hohe Anteil kann unter Umständen damit zusammenhängen, dass Unternehmen keine zentralistische IT-Strategie verfolgen, in der sehr genaue Vorgaben bezüglich der einzusetzenden Systeme und Software gemacht werden, so dass es in dem Sinne keine taktischen ERP-Investitionen gibt.
Betrachtet man die Bereiche, in denen Anwenderunternehmen taktisch investieren, ergeben sich einige Überraschungen. Denn in den eigentlichen Kernbereich von ERP-Systemen, die Buchhaltung, wird in mehr als jedem Dritten Unternehmen investiert. Auf dem zweiten Platz liegt der Bereich Vertrieb/Auftragsabwicklung. Dies legt den Schluss nahe, dass es sich um nicht vollintegrierte Systeme handelt, bei denen der Schwerpunkt auf der Produktionsplanung liegt.
Der Hauptgrund für taktische ERP-Investitionen mit 58% der Nennungen sind funktionale Erweiterungen der bestehenden ERP-Systeme gefolgt von den Wünschen der Fachabteilungen nach einer schnellen Lösung ihrer Anforderungen (39%). Offiziell keine Rolle spielt der Punkt, dass die strategisch gewählte Lösung zu langsam eingeführt wird und die Abteilungen deshalb sich anderweitig behelfen müssen. Allerdings steht dieser Punkt im Widerspruch zu den Wünschen der Fachabteilung nach schneller Problemlösung.
Anwender werden auch in Zukunft nicht um taktische ERP-Investitionen herumkommen, wenn sie ein wettbewerbsfähiges ERP-System betreiben wollen. Die Investitionsschwerpunkte werden in den Bereichen liegen, die von ERP-Systemen noch nicht umfassend abgedeckt werden, beispielsweise CRM, Dokumentenmanagement und Controlling / Business Intelligence.
Autor: Frank Naujoks, i2s GmbH, Zürich
Donnerstag, 28. Januar 2010
ERP Trends 2010+
Die Einbeziehung neuer Nutzer, neuer Nutzungskanäle und technologische Entwicklungen prägen den Markt für Unternehmenssoftware in den kommenden Jahren.
Die heile Welt des CIO hat Risse bekommen. In Zeiten knapper werdender Budgets, in denen eine Sparrunde der nächsten folgt, spürt auch die IT-Abteilung den Kostendruck. Statt Investitionen steht Konsolidierung auf der Agenda, die Möglichkeiten der Software, die vor einigen Jahren angeschafft worden ist, wird ausgelotet.
Vielleicht, so die Hoffnung der Unternehmen, kann man mit Bordmitteln die Krise überdauern und wettbewerbsfähig den besseren Zeiten entgegensehen. Als Folge werden Investitionen zurückgestellt und die bestehende IT aus- eventuell sogar überreizt.
Investitionssicherheit
Befeuert durch die jahrelange Konsolidierungswelle in der Software-Branche sind Anwender schon verunsichert. In letzter Zeit wird das Thema Investitionssicherheit auch für die Marktführer wie SAP bei Auswahlentscheiden auch von KMUs wieder ein Thema. Die bange Frage, ob es den Anbieter noch in ein paar Jahren gibt und wie die Software gepflegt und weiterentwickelt wird, müssen Anbieter überzeugend beantworten. Aber auch Grosskunden mit langen Investitionszyklen beispielsweise aus der Ölindustrie konfrontieren ihre Anbieter mit Fragen zur Roadmap für die nächsten 30 Jahre.
Wartungsgebühren
Spätestens durch den misslungenen Vorstoss der SAP im Sommer 2008, die Wartungsgebühren auch für Bestandskunden zu erhöhen, ist das Thema wieder auf der Agenda der IT-Verantwortlichen. Bei einer Spanne von 15 bis 25 Prozent des Lizenzpreises je nach System und Wartungszyklus, sind die Wartungsgebühren für die IT-Anbieter mit den Jahren zu einer bedeutenden Umsatzquelle geworden. Bei SAP beispielsweise nähern sich die Einnahmen aus Softwarelizenzen und Wartungsgebühren immer mehr an. Wenn man die nachlassende Marktdynamik aufgrund einer zunehmenden Sättigung berücksichtigt, ist aus Herstellersicht der Bereich Maintenance zukünftig die bedeutsamste Umsatzquelle.
Doch nicht nur Wartungspreis-Diskussionen beschäftigen den IT-Verantwortlichen. Hinzu kommen noch „alltägliche“ Probleme wie die Homogenisierung heterogener IT-Landschaften. Nicht selten haben Konzerne mehrere Dutzend verschiedener ERP-Systeme weltweit im Einsatz. Selbst wenn diese nur auf unterschiedlichen Release-Stände des gleichen Herstellers basieren, sind Themen wie Konsolidierung, einheitliche Datenbank, aber auch Wartung und Schulung Themen, die dem IT-Leiter eine Menge Sorgen bereiten und verständlich machen, warum circa 80-90 Prozent des IT-Budgets für den Erhalt und die Sicherung des Status Quo verwendet werden.
Service-Oriented Architectures (SOA) sind vor einigen Jahren angetreten, die IT flexibler und agiler zu machen. Richtig eingesetzt lassen sich schnellere Entwicklungs- und Einführungszeiten realisieren, doch der Umbau der gesamten Landschaft braucht mehr Zeit und Ressourcen, als sich Anwender und Anbieter dies erhofft haben. Denn SOA ist kein Allheilmittel für alle Probleme der Applikationsentwicklung und keine Out-of-the-Box-Lösung, sondern ein komplexer Ansatz, der Durchhaltevermögen und Disziplin erfordert.
Generationenkonflikt
Eine Herausforderung für die IT-Abteilung ist der „Generationenkonflikt“, der zwischen IT-Mitarbeitern und Anwendern herrschen kann. Dieser tritt insbesondere dann auf, wenn in der IT erfahrene und langjährige Mitarbeiter, die noch im Mainframe-Zeitalter angefangen haben, auf eine Generation von Anwender trifft, die mit Playstation, Heimcomputer und iPhone aufwächst. Auch diesen Fragestellungen, die bezüglich Machbarkeit, Benutzeroberfläche oder Modernität der Applikationen auftreten können, muss sich die IT-Leitung stellen.
Dabei bringt die Iphonisierung der Benutzeroberfläche nicht nur Fortschritte. Für die schnelle Dateneingabe werden Tastaturkürzel und Ziffernblock auf absehbare Zeit der beste Weg sein. Dennoch ist das Thema Benutzerführung und Ergonomie nicht wegzudiskutieren und mit 35% der Nennungen auf den vierten Platz bei den Auswahlgründen für ein System in der i2s ERP Zufriedenheitsstudie von den Anwendern gesetzt worden.
Im Moment ist das Thema Green IT im Mittelstand noch nicht wirklich angekommen. Dennoch ist davon auszugehen, dass Green IT auch die ERP-Anbieter treffen wird. Denn der Anwender erwartet, dass sich die ERP-Anbieter mit dem Thema proaktiv auseinandersetzen und Informationen zur Verfügung stellen können. Laut einigen Anbietern wird das Thema in die Lieferbedingungen sehr schnell aufgenommen werden, da das Thema CO2 Verbrauch der IT an Bedeutung gewinnen wird. Hier ist die USA Treiber der Entwicklung und der Schaffung des Problembewusstseins. Es ist davon auszugehen, dass es staatliche Vorschriften bezüglich des CO2 Verbrauchs analog zu der Diskussion im Automobilbereich geben wird. Der Trend zur Regulierung nimmt deutlich zu und KMU's wird es dann sehr schnell treffen, wenn diese global unterwegs sind.
Marktkonsolidierung
Die Marktkonsolidierung hat aktuell im Rahmen der Wirtschaftskrise an Fahrt verloren, dennoch sind insbesondere die letzten Jahre von massiven Übernahmen geprägt gewesen. Unternehmen, die in den letzten Jahren ihre Unabhängigkeit allein an Oracle verloren haben sind unter anderem:
· PeopleSoft
· JD Edwards
· Siebel
· Retek
· Hyperion
Zusätzlich hat sich Infor mit SSA Global einen weiteren Grosseinkäufer der letzten Jahre gesichert und hat unter anderem Baan und Epiphany im Portfolio.
Aktuell ist eine Dreiteilung des Marktes zu beobachten. Auf der einen Seite die sogenannten globalen Full-Stack-Anbieter wie SAP, Microsoft, Oracle aber auch Salesforce.com. Diese Anbieter bieten eine proprietäre Entwicklungsplattform, auf denen Partner Zusatzmodule oder Branchentemplates entwickeln können. Im Fall von Salesforce.com wird beispielsweise eine vollständige Entwicklungsumgebung zur Entwicklung von On-Demand-Anwendungen zur Verfügung gestellt, die das eigene CRM-Produkt funktional ergänzen sollen, beispielsweise auch durch eine Buchhaltungssoftware. Das Ganze wird dann auf dem hauseigenen Marktplatz verkauft.
Anbieter wie Sage oder Agresso verfolgen wiederum die Strategie der Spezialisierung. Im Fall von Agresso auf ausgewählte Branchen wie Public Sector, im Fall von Sage durch den Aufkauf von lokalen Spezialisten, die ihre Software im Land weiterentwickeln. Ergänzt wird im Fall von Sage das Portfolio durch eine globale ERP-Suite und CRM- beziehungsweise BI-Produkte, die weltweit einheitlich vertrieben werden.
Schweren Zeiten blicken Local Heroes entgegen. In einer Branche und in einem Land oder eng umgrenzten Gebiet in den letzten Jahren gross geworden, kämpfen diese auf KMU’s spezialisierten Anbieter mit den Folgen der Globalisierung ihrer Kundschaft. Denn mit den Jahren ist der Anspruch der Klientel dem der Grossunternehmen bezüglich Funktionalität, Sprachversionen und Multi-Währungsfähigkeit immer ähnlicher geworden. Mit der unangenehmen Folge, dass Anbieter, die diese Anforderungen nicht mehr bedienen können, Kunden verlieren beziehungsweise Schwierigkeiten haben, Neukunden zu akquirieren. Wenn es diesen Anbietern nicht gelingt, hier erfolgreich zu sein, werden noch einige Übernahmen und Marktaustritte zu beobachten sein.
ERP 2020
Auch in zehn Jahren wird es ERP-Systeme geben; die Rahmenbedingungen werden sich aber grundlegend geändert haben. Die bekannten Anbieter werden ergänzt durch Unternehmen, die heute in ganz anderen Segmenten gross geworden sind. Starke Anbieter im Software-as-a-Service-Umfeld kommen aktuell beispielsweise aus dem Handelsbereich. Sowohl Ebay als auch Amazon sind erfolgreich als Anbieter für Kleinunternehmen und beherrschen den Verkaufsbereich, die Rechnungsstellung und die Logistik hervorragend. Es ist davon auszugehen, dass sich diese Unternehmen schrittweise auch den anderen Bereichen des ERP-Marktes annehmen werden und ihr Angebot ausbauen.
Google drängt ebenfalls stark in den Bereich Geschäftsanwendungen. Nicht nur durch die Kooperation mit Salesforce.com, sondern auch mit Office-Anwendungen, Mail und Kalender. Geld wird damit aktuell nicht verdient, in zehn Jahren wird das sicherlich anders sein.
SAP ist als ERP-Marktführer mit grossen Schritten in den SaaS-Markt marschiert. Dort ist aktuell die Lernkurve extrem und alle anderen Anbieter verfolgen sehr genau, welche Schritte SAP unternimmt und welche Resultate sich daraus ergeben. An dem Thema wird kein Anbieter vorbeikommen und alle grösseren Anbieter haben entsprechende Konzepte in der Schublade. Sobald sich eine Klärung der Abrechnungs-, Lizenzierungs- und Einführungsmodelle abzeichnet, wird der Markt wachsen. Bis dahin werden aber im ERP-Kernsegment noch einige Jahre vergehen.
Zurzeit bremsen die Entwicklungskosten der Anbieter und Sicherheits- und Datenschutzbedenken der Anwender die Marktentwicklung. Aber SaaS -ERP wird weiter wachsen, doch die Komplexität der integrierten ERP-Suites wird Grossunternehmen davon abhalten, komplett auf SaaS zu setzen. Als punktuelle Lösung (HCM) und für SMBs ist SaaS ERP durchaus eine Alternative.
Einhergehend mit der Verbreitung SaaS-Anwendungen werden auch Lizensierungsfragen aufgeworfen. Die Anbieter müssen den Übergang von Vorab-Bezahlung der Lizenzen zu einer monatlichen Rate schaffen, ohne in Liquiditätsengpässe zu kommen. Hier müssen Anbieter auch lernen, dass SaaS zu Kündigungen führen kann und das Skalierung auch bedeutet, im Falle von Arbeitsplatzabbau reduzieren sich sehr schnell die monatlichen Zahlungen. Bei einmal geleisteten Lizenzzahlungen war die Situation für Anbieter deutlich komfortabler.
Wegen der Unkalkulierbarkeit wird eine Beleg- oder Wertorientierte Bezahlung sich aktuell nicht durchsetzen können. Zu komplex scheint Anwendern die Preisberechnung – und damit fehlt die Budgetierbarkeit.
Die heile Welt des CIO hat Risse bekommen. In Zeiten knapper werdender Budgets, in denen eine Sparrunde der nächsten folgt, spürt auch die IT-Abteilung den Kostendruck. Statt Investitionen steht Konsolidierung auf der Agenda, die Möglichkeiten der Software, die vor einigen Jahren angeschafft worden ist, wird ausgelotet.
Vielleicht, so die Hoffnung der Unternehmen, kann man mit Bordmitteln die Krise überdauern und wettbewerbsfähig den besseren Zeiten entgegensehen. Als Folge werden Investitionen zurückgestellt und die bestehende IT aus- eventuell sogar überreizt.
Investitionssicherheit
Befeuert durch die jahrelange Konsolidierungswelle in der Software-Branche sind Anwender schon verunsichert. In letzter Zeit wird das Thema Investitionssicherheit auch für die Marktführer wie SAP bei Auswahlentscheiden auch von KMUs wieder ein Thema. Die bange Frage, ob es den Anbieter noch in ein paar Jahren gibt und wie die Software gepflegt und weiterentwickelt wird, müssen Anbieter überzeugend beantworten. Aber auch Grosskunden mit langen Investitionszyklen beispielsweise aus der Ölindustrie konfrontieren ihre Anbieter mit Fragen zur Roadmap für die nächsten 30 Jahre.
Wartungsgebühren
Spätestens durch den misslungenen Vorstoss der SAP im Sommer 2008, die Wartungsgebühren auch für Bestandskunden zu erhöhen, ist das Thema wieder auf der Agenda der IT-Verantwortlichen. Bei einer Spanne von 15 bis 25 Prozent des Lizenzpreises je nach System und Wartungszyklus, sind die Wartungsgebühren für die IT-Anbieter mit den Jahren zu einer bedeutenden Umsatzquelle geworden. Bei SAP beispielsweise nähern sich die Einnahmen aus Softwarelizenzen und Wartungsgebühren immer mehr an. Wenn man die nachlassende Marktdynamik aufgrund einer zunehmenden Sättigung berücksichtigt, ist aus Herstellersicht der Bereich Maintenance zukünftig die bedeutsamste Umsatzquelle.
Doch nicht nur Wartungspreis-Diskussionen beschäftigen den IT-Verantwortlichen. Hinzu kommen noch „alltägliche“ Probleme wie die Homogenisierung heterogener IT-Landschaften. Nicht selten haben Konzerne mehrere Dutzend verschiedener ERP-Systeme weltweit im Einsatz. Selbst wenn diese nur auf unterschiedlichen Release-Stände des gleichen Herstellers basieren, sind Themen wie Konsolidierung, einheitliche Datenbank, aber auch Wartung und Schulung Themen, die dem IT-Leiter eine Menge Sorgen bereiten und verständlich machen, warum circa 80-90 Prozent des IT-Budgets für den Erhalt und die Sicherung des Status Quo verwendet werden.
Service-Oriented Architectures (SOA) sind vor einigen Jahren angetreten, die IT flexibler und agiler zu machen. Richtig eingesetzt lassen sich schnellere Entwicklungs- und Einführungszeiten realisieren, doch der Umbau der gesamten Landschaft braucht mehr Zeit und Ressourcen, als sich Anwender und Anbieter dies erhofft haben. Denn SOA ist kein Allheilmittel für alle Probleme der Applikationsentwicklung und keine Out-of-the-Box-Lösung, sondern ein komplexer Ansatz, der Durchhaltevermögen und Disziplin erfordert.
Generationenkonflikt
Eine Herausforderung für die IT-Abteilung ist der „Generationenkonflikt“, der zwischen IT-Mitarbeitern und Anwendern herrschen kann. Dieser tritt insbesondere dann auf, wenn in der IT erfahrene und langjährige Mitarbeiter, die noch im Mainframe-Zeitalter angefangen haben, auf eine Generation von Anwender trifft, die mit Playstation, Heimcomputer und iPhone aufwächst. Auch diesen Fragestellungen, die bezüglich Machbarkeit, Benutzeroberfläche oder Modernität der Applikationen auftreten können, muss sich die IT-Leitung stellen.
Dabei bringt die Iphonisierung der Benutzeroberfläche nicht nur Fortschritte. Für die schnelle Dateneingabe werden Tastaturkürzel und Ziffernblock auf absehbare Zeit der beste Weg sein. Dennoch ist das Thema Benutzerführung und Ergonomie nicht wegzudiskutieren und mit 35% der Nennungen auf den vierten Platz bei den Auswahlgründen für ein System in der i2s ERP Zufriedenheitsstudie von den Anwendern gesetzt worden.
Im Moment ist das Thema Green IT im Mittelstand noch nicht wirklich angekommen. Dennoch ist davon auszugehen, dass Green IT auch die ERP-Anbieter treffen wird. Denn der Anwender erwartet, dass sich die ERP-Anbieter mit dem Thema proaktiv auseinandersetzen und Informationen zur Verfügung stellen können. Laut einigen Anbietern wird das Thema in die Lieferbedingungen sehr schnell aufgenommen werden, da das Thema CO2 Verbrauch der IT an Bedeutung gewinnen wird. Hier ist die USA Treiber der Entwicklung und der Schaffung des Problembewusstseins. Es ist davon auszugehen, dass es staatliche Vorschriften bezüglich des CO2 Verbrauchs analog zu der Diskussion im Automobilbereich geben wird. Der Trend zur Regulierung nimmt deutlich zu und KMU's wird es dann sehr schnell treffen, wenn diese global unterwegs sind.
Marktkonsolidierung
Die Marktkonsolidierung hat aktuell im Rahmen der Wirtschaftskrise an Fahrt verloren, dennoch sind insbesondere die letzten Jahre von massiven Übernahmen geprägt gewesen. Unternehmen, die in den letzten Jahren ihre Unabhängigkeit allein an Oracle verloren haben sind unter anderem:
· PeopleSoft
· JD Edwards
· Siebel
· Retek
· Hyperion
Zusätzlich hat sich Infor mit SSA Global einen weiteren Grosseinkäufer der letzten Jahre gesichert und hat unter anderem Baan und Epiphany im Portfolio.
Aktuell ist eine Dreiteilung des Marktes zu beobachten. Auf der einen Seite die sogenannten globalen Full-Stack-Anbieter wie SAP, Microsoft, Oracle aber auch Salesforce.com. Diese Anbieter bieten eine proprietäre Entwicklungsplattform, auf denen Partner Zusatzmodule oder Branchentemplates entwickeln können. Im Fall von Salesforce.com wird beispielsweise eine vollständige Entwicklungsumgebung zur Entwicklung von On-Demand-Anwendungen zur Verfügung gestellt, die das eigene CRM-Produkt funktional ergänzen sollen, beispielsweise auch durch eine Buchhaltungssoftware. Das Ganze wird dann auf dem hauseigenen Marktplatz verkauft.
Anbieter wie Sage oder Agresso verfolgen wiederum die Strategie der Spezialisierung. Im Fall von Agresso auf ausgewählte Branchen wie Public Sector, im Fall von Sage durch den Aufkauf von lokalen Spezialisten, die ihre Software im Land weiterentwickeln. Ergänzt wird im Fall von Sage das Portfolio durch eine globale ERP-Suite und CRM- beziehungsweise BI-Produkte, die weltweit einheitlich vertrieben werden.
Schweren Zeiten blicken Local Heroes entgegen. In einer Branche und in einem Land oder eng umgrenzten Gebiet in den letzten Jahren gross geworden, kämpfen diese auf KMU’s spezialisierten Anbieter mit den Folgen der Globalisierung ihrer Kundschaft. Denn mit den Jahren ist der Anspruch der Klientel dem der Grossunternehmen bezüglich Funktionalität, Sprachversionen und Multi-Währungsfähigkeit immer ähnlicher geworden. Mit der unangenehmen Folge, dass Anbieter, die diese Anforderungen nicht mehr bedienen können, Kunden verlieren beziehungsweise Schwierigkeiten haben, Neukunden zu akquirieren. Wenn es diesen Anbietern nicht gelingt, hier erfolgreich zu sein, werden noch einige Übernahmen und Marktaustritte zu beobachten sein.
ERP 2020
Auch in zehn Jahren wird es ERP-Systeme geben; die Rahmenbedingungen werden sich aber grundlegend geändert haben. Die bekannten Anbieter werden ergänzt durch Unternehmen, die heute in ganz anderen Segmenten gross geworden sind. Starke Anbieter im Software-as-a-Service-Umfeld kommen aktuell beispielsweise aus dem Handelsbereich. Sowohl Ebay als auch Amazon sind erfolgreich als Anbieter für Kleinunternehmen und beherrschen den Verkaufsbereich, die Rechnungsstellung und die Logistik hervorragend. Es ist davon auszugehen, dass sich diese Unternehmen schrittweise auch den anderen Bereichen des ERP-Marktes annehmen werden und ihr Angebot ausbauen.
Google drängt ebenfalls stark in den Bereich Geschäftsanwendungen. Nicht nur durch die Kooperation mit Salesforce.com, sondern auch mit Office-Anwendungen, Mail und Kalender. Geld wird damit aktuell nicht verdient, in zehn Jahren wird das sicherlich anders sein.
SAP ist als ERP-Marktführer mit grossen Schritten in den SaaS-Markt marschiert. Dort ist aktuell die Lernkurve extrem und alle anderen Anbieter verfolgen sehr genau, welche Schritte SAP unternimmt und welche Resultate sich daraus ergeben. An dem Thema wird kein Anbieter vorbeikommen und alle grösseren Anbieter haben entsprechende Konzepte in der Schublade. Sobald sich eine Klärung der Abrechnungs-, Lizenzierungs- und Einführungsmodelle abzeichnet, wird der Markt wachsen. Bis dahin werden aber im ERP-Kernsegment noch einige Jahre vergehen.
Zurzeit bremsen die Entwicklungskosten der Anbieter und Sicherheits- und Datenschutzbedenken der Anwender die Marktentwicklung. Aber SaaS -ERP wird weiter wachsen, doch die Komplexität der integrierten ERP-Suites wird Grossunternehmen davon abhalten, komplett auf SaaS zu setzen. Als punktuelle Lösung (HCM) und für SMBs ist SaaS ERP durchaus eine Alternative.
Einhergehend mit der Verbreitung SaaS-Anwendungen werden auch Lizensierungsfragen aufgeworfen. Die Anbieter müssen den Übergang von Vorab-Bezahlung der Lizenzen zu einer monatlichen Rate schaffen, ohne in Liquiditätsengpässe zu kommen. Hier müssen Anbieter auch lernen, dass SaaS zu Kündigungen führen kann und das Skalierung auch bedeutet, im Falle von Arbeitsplatzabbau reduzieren sich sehr schnell die monatlichen Zahlungen. Bei einmal geleisteten Lizenzzahlungen war die Situation für Anbieter deutlich komfortabler.
Wegen der Unkalkulierbarkeit wird eine Beleg- oder Wertorientierte Bezahlung sich aktuell nicht durchsetzen können. Zu komplex scheint Anwendern die Preisberechnung – und damit fehlt die Budgetierbarkeit.
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