Going to China with ERP

Globalization is having a far-reaching impact on the business world. In a business environment marked by globalization, the world seems to shrink, and other businesses halfway around the world can exert as great an impact on a business as one right down the street. SMEs (Small and Medium-sized Enterprises) are going through a transition phase and are generally restructuring their strategies and capabilities to remain competitive and grow in the emerging world trade environment. Companies have to follow this trend and operate on a global base, e.g. with subsidiaries and factories in China. We have been observing the trend of German-speaking and other European SMEs moving to China for quite a while. One of the main challenges for companies moving abroad is the need to establish an efficient ERP system. The IT department has to provide solutions for the guiding principle “system follows strategy”.

The reasons why enterprises expand to China are mainly:

- Resource seeking
- Market seeking
- Efficiency seeking

For SMEs, two prime areas of the global economy are ripe for picking: selling to new markets and setting up operations abroad. Once the exclusive domain of large manufacturing enterprises, these opportunities are also available to SME manufacturers.

Take for example selling to new markets in developing nations in Asia and the former Soviet-bloc states. While conventional wisdom says that these regions are most likely to be the origin rather than the destination of manufactured products, increasing consumer demand in these markets cannot be met by domestic manufacturers. Foreign supply relationships are the most common forms of internationalization, while exporting is the next, and some establish foreign subsidiaries and branches.

We observe four main obstacles that German speaking companies are facing with their IT / ERP strategy:

- Projects take too long to cope with the fast-changing market conditions in China
Companies in China are growing much faster than in Europe – and management is not used to handling such fast growth
- IT (especially license costs and maintenance) are more expensive than the Chinese employees operating IT
- Cultural differences between a Chinese and a European workforce complicate HR management. Chinese employees are usually well educated but lack experience of Western business behavior.

If German, Austrian, or Swiss companies want to globalize their business, the strategy “we do it like home” has to be questioned. In Germany, Austria, or Switzerland there seems to be a lack of understanding and knowledge concerning these topics. Large vendors with a long history of international business and production plants outside of Europe typically have that sort of knowledge – yet for common SMEs this information is not very helpful because they usually lack the organizational back-office capacities of large enterprises. Typical Swiss characteristics like perfection and quality might not be the ideal driver for a rapid globalization and a proper alignment of the IT systems.


We found that several dominating factors influence the success of an ERP project in China. These are language, report and table format, Business Process Reengineering (BPR), economic reform impact, and human resource problems. The failures of foreign ERP implementations should encourage a more localized strategy.
A tactic for Western companies should be to use a local ERP service company or a consulting company that is more familiar with the Chinese culture (to guide firms who implement their systems). By switching to domestic service providers or international service companies familiar with the Chinese culture, user companies can mitigate the pressures exerted by Chinese culture, which values personal relationships.
A proper software evaluation process is critical for ensuring that the appropriate software is chosen to meet the business's needs. As part of the evaluation process, it is important to ensure that the software meets Chinese regulatory requirements and local language requirements, and that it is well-supported in China.

You can find more information at www.erpgoeseast.info

Kritische Punkte internationaler ERP-Projekte - Teil 5: Beachtung der Lokalisierungsanforderungen

Im fünften und letzten Teil der Serie Kritische Punkte internationaler ERP-Projekte geht es um die notwendige Beachtung der Lokalisierungsanforderungen:
Ein gefährlicher Fallstrick ist das Thema „Lokalisierung“. Damit beschreiben ERP-Anbieter all jene Funktionen v.a. in den Bereichen Buchhaltung und gesetzliches Reporting, die jeweils länderspezifisch sind. Hier ist grundsätzlich eine gewisse Vorsicht geboten: viele Anbieter preisen hier halbfertige Einstellungen als vorhandene Lokalisierung an. In vielen Fällen sind diese unvollständig und die notwendigen Zertifikate fehlen oder sind schon lange nicht mehr aktuell.
Bei einigen Softwareanbietern werden die Lokalisierungen von Drittpartnern erstellt und haben sehr unterschiedliche Qualität. Doch selbst bei jenen Softwareanbietern, die dieses Thema kompetent angehen und ausgereifte Lokalisierungen anbieten, kann man schnell ein böses Erwachen erleben, denn noch immer gibt es Länder mit Gesetzgebungen und Kontrollorganen, die einem ERP-Projektleiter das Leben nicht einfach machen wollen. Projektleiter, die schon einmal mit Lokalisierungen in Ländern wie Brasilien, Ungarn oder Griechenland gesammelt haben, wissen, worum es geht.

Kritische Punkte internationaler ERP-Projekte - Teil 4: Sprachstrategie

Im vierten Teil der Serie Kritische Punkte internationaler ERP-Projekte geht es um die Sprachstrategie:Eines der leidigsten Themen ist das Thema Sprache. Mit einer globalen ERP-Installation muss man eine Unsumme von Sprachen managen. Häufig gilt: Anzahl der Länder = Anzahl der Sprachen. Damit kommt man nicht nur an die Grenzen des eigenen Supports, sondern auch an die Grenzen vieler ERP-Systeme. Zwar sind heute nahezu alle Systeme grundsätzlich mehrsprachig, in zahlreichen Sprachen erhältlich und Unicode-fähig. Doch wirklich auf einen „multilingualen Betrieb“ ist so gut wie kein ERP-System ausgerichtet. So fehlen in aller Regel Prozesse, um etwa ein Übersetzungsbüro über ein Portal in den ERP-Prozess mit einzubinden oder auch nur vor dem Druck eines komplexen Dokuments, etwa einer Offerte, abzufragen, ob alle gezogenen Konditionentexte und all das „Kleingedruckte“ auch schon in der Fremdsprache gepflegt wurde. Am Ende stehen häufig recht peinliche Dokumente, wie etwa jenes wichtige Angebot an einen russischen Investor, dass teilweise Russisch war mit deutschen und englischen Versatzstücken.Die Sprachstrategie betrifft jedoch nicht nur das System an sich, sondern auch die eigene Projektorganisation. Hier nur ein kleiner Tipp: der vorschnelle Griff zum Patentrezept „Englisch als Projektsprache“ sollte sehr, sehr gründlich überlegt werden: die Projekteffizienz wird keinesfalls gesteigert, wenn die Mehrheit der Projektmitarbeitenden sich ständig stammelnd in einer Fremdsprache abmüht.

Kritische Punkte internationaler ERP-Projekte - Teil 3: Sicherstellung der Gruppen-weiten Datenpflegeprozesse

Im dritten Teil der Serie Internationale ERP-Projekte geht es um die Sicherstellung der Gruppen-weiten Datenpflegeprozesse:
Mit harmonisierten Prozessen und unternehmenseinheitlichen Organisationsstrukturen werden ERP-Systeme gegliedert. Damit nun alles rund läuft, muss die Datenqualität stimmen. Datenqualität entspricht quasi der Oktanzahl in einem auf Hochleistung gezüchteten ERP-Motor. Stimmt die Datenqualität nicht, dann klopft und knallt es. Die Ansprüche an die Datenqualität sind in globalen ERP-Installationen in aller Regel weitaus grösser, als man es sich irgendwie je zu denken gewagt hat. Es hilft nichts: Der Datenpflegeprozess – auf ERP-Deutsch spricht man neu auch von MDM oder „Master Data Management“ – muss organisiert werden.

Kritische Punkte internationaler ERP-Projekte - Teil 2: Abbildung der Organisationsstrukturen

Im zweiten Teil unserer Serie geht es um die Abbildung der Organisationsstrukturen in internationalen ERP-Projekten:
Ein globales ERP-Projekt hat in aller Regel das Ziel, die unternehmensinterne Integration, die das ERP bisher auf der lokalen Ebene eines Standortes zwischen all seinen Abteilungen hergestellt hat, nun auch auf globaler Ebene zwischen allen Ländern zu erreichen. Damit kommt ein neues Ordnungskriterium hinzu. Es ist wichtig, die so doch recht komplex gewordene Organisationsstruktur sauber und einheitlich zu definieren und im ERP umzusetzen.
Dabei muss man darauf achten, in wie weit das ERP-System überhaupt in der Lage ist, die Organisationsstrukturen abzubilden. Nichts ist schlimmer, als wenn sich ein polnischer Mitarbeiter im Telefonverkauf durch einen Adressstamm wühlen muss, der gar nicht auf ihn zutrifft, um nachher aus versehen einen Artikel zu verkaufen, der in Polen gar nicht im Sortiment ist.

Kritische Punkte internationaler ERP-Projekte - Teil 1

Immer wieder stossen internationale ERP-Projekte auf die gleichen Herausforderungen. In einer fünfteiligen Miniserie erläutern wir die häufigsten Schwierigkeiten, auf die Projektleiter treffen.
Denn schon lange nicht mehr hört die Welt an den Landesgrenzen auf und ERP-Projekte orientieren sich auch nicht an Landesgrenzen. Mit der EU-Osterweiterung, der Öffnung des chinesischen Marktes und den Kostenvorteilen in vielen Ländern Asiens und Osteuropas haben viele mittelständische Unternehmen in diesen Regionen Verkaufsniederlassungen, Produktionsstätten oder Service-Center gegründet. Für viele Mittelständler ist Wachstum und Globalisierung dabei gar keine Option, sondern ein Zwang: Entweder sie expandieren und suchen die Nähe zu Lieferanten- und Kundenmärkten, oder sie überleben einfach nicht – zumindest nicht mehr als selbständiges Unternehmen.Internationale ERP-Projekte mit Roll-Outs in zahlreichen Ländern sind bei Großunternehmen und Konzernen schon seit vielen Jahren üblich – die Kostenstruktur und der interne Aufwand, der hier jedoch pro Land betrieben wird und wurde, sind gänzlich Mittelstands-inkompatibel. Folgende Punkte gilt es zu berücksichtigen:

• Harmonisierte Prozesse
  Internationale ERP-Projekte sollen Kosten sparen und die Prozesseffizienz steigern. Einen ERP-Rollout in zahlreiche Länder kann man jedoch nur dann in einem nützlichen Kosten- und Zeitrahmen durchführen, wenn man Prozesse konsequent harmonisiert und standardisiert. Das Zauberwort lautet hier jedoch „Diversifizierung“, d.h. eine klare Trennung zwischen globalen, harmonisierten und standardisierten Prozessen und Informationen und lokalen, individuellen und flexibel-anpassbaren.
• Abbildung der Organisationsstrukturen
• Sicherstellung der Gruppen-weiten Datenpflegeprozesse
• Sprachstrategie
• Beachtung der Lokalisierungsanforderungen